• 6 Этап - Принятие решения.

На этапе принятия решения фиксируется акт вы­бора той или иной альтернативы как конкретного ва­рианта разрешения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществля­лись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение вариан­та решения, ориентированного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г.Саймон и Дж.Марч, исполь­зуя понятия «дивергенции целей» и «дивергенции кри­териев».

Иногда неоптимальный выбор способа разрешения противоречия является следствием стиля конфликт­ного поведения субъекта, принимающего решение.

Для оптимизации процесса принятия решения ис­пользуются коллективные формы работы. Предпосыл­ками эффективности в этом случае являются сложив­шиеся в группе навыки рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятель­ности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения между собой, промежуточные результаты в соотноше­нии с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реа­лизации всех этапов выработки решения, компенсиро­вать проявления неоптимального стиля отдельных уча­стников, сгладить влияние их индивидуально-пси­хологических особенностей. Поэтому очень интересной характеристикой руководителей являются навыки совместной деятельности в процессе принятия решения, умение использовать групповой интеллекту­альный потенциал для достижения целей организации.

Факторы, влияющие на принятие решений.

В реальной жизни на процесс принятия решений всегда влияют не только логика и анализа данных, но и на­строения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие психологические факторы. Они проявляются на уровне и индивидуально­го, и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодей­ствием своей рационально выверенной, основывающейся на фактах позиции.

Факторы, влияющие на принятие решений:

1. Личностные факторы. Субъективная рациональность — индивидуальное восприятие ситуации принятия решения;

2. Стремление людей к принятию адекватных решений.

3. Умение выявлять психологические проблемы.

4. Групповые психологические факторы.

1. Личностные факторы в принятии решений

Личные решения, которые принимаются людьми в повседнев­ной жизни касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей. Но этого нельзя сказать об административных решениях, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии административных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или иное решение. При этом должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Характеристика личностных факторов включает следующие влияния на ПР:

А) Особенности индивидуального восприятия проблем.

Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше оно определяет индивидуальность человека. Путь принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психологических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества, выявляют восприятие организационных проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. на основе своего восприятия окружающего мира. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процесссу принятия решения.

Б) Влияние стереотипов в оценке людей и ситуаций.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы – это схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.

Такие утверждения, как: «Все бухгалтеры педантичны», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег», — примеры стереотипов. Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе — мужчину или женщину, — он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив даже на формулирование проблемы. Однако стереотипы иногда облегчают решене упрощая взгляд на мир, что бывает и полезным в условиях дефицита времени.

В) Явление ореола, эффект первого впечатления, эффект новизны.

Эффект ореола — это влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Это пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчетность Если такая его посещаемость приведет к тому, что руководитель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предложит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием эффекта ореола. В данном случае отменная посещаемость домини­рует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.

Психологам известно и другое явление, которое часто называют эффектом первого впечатления. Речь идет о тенденции переоцени­вать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первона­чально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, та­кая первичная информация чрезвычайно важна, она получает несо­размерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.

Эффект новизны говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту осо­бенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной инфор­мации, а на всей их работе в организации.

Субъективная рациональность - индивидуальное восприятие ситуации принятия решения

Рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма. Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Термин «субъ­ективный» означает личный, индивидуальный, включает элемент произвольности, а зачастую и предвзятости. «Рациональный» — беспристрастный, логичный, последовательный. Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично,- но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями менеджмента и профсоюзам относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся очевидно недостаточными для руководства профсоюза. Обе стороны используют логический подход, но их субъективный взгляд на этот вопрос приводит к различным выводам.

Часто встречающийся конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта — другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить, и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, его образования, опыта и ведомственной задачи.

Концепция субъективной рациональности указывает на то, что два человека могут использовать логику для принятия решения по одной и той же ситуации и прийти к различным выводам. Каждый человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Жесткий, автократичный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений.

Вывод: Личностные факторы характеризуются особенностями индивидуального восприятия проблем, влиянием стереотипов в оценке людей и ситуаций, явлением ореола. Таким образом, рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма.