3.Рівні діяльності організації

Розрізняють 4 рівні д-сті організації:

1.індивідуальний (поведінка окремих працівників);

2.командний (взаємовідносини в середині команд);

3.груповий (діяльність підрозділів);

4.організаційний(макрорівень).

4.Типові помилки при проведенні організаційних змін.

В науковій роботі із назвою “По переду змін” Котер визначає наступні помилки при проведенні організаційних змін керівниками.

Види типових помилок:

-надлишок самозаспокоєності, коли в організації ще не створена атмосфера обов’язковості і терміновості змін і працівники компанії ще в недостатній мірі розуміють необхідність змін в т.ч керівники, тобто виникає супротив змінам як знизу так і зверху.

-невміння створити достатньо впливову команду реформаторів, при успішні кадрові політиці команди реформатори діють як єдине ціле.

-недооцінка вміння формулювати кінцеві завдання та недостатній реалістичності їх аналізу. Тут зміни часто закінчуються не успішно, навіть якшо в організації є багато планів та програм, про відсутній чіткий план дій.

-неефективність інф-ції щодо позитивності корпоративних змін. Суттєві зміни є значно ускладнені якщо в більшості працівників не сформовано готовність до дій до того моменту, поки вони не зрозуміють свою власну вигоду від запланованої модернізації.

№	Опис варіанта	Можливі наслідки
1	мін. інф-я працівників при досить вагомій програмі змін	втрата у працівників комплексного значення наслідків змін
2	Інф-ю про зміни надає лише лідер орг-ї без команди менедж-в що не роз’яснюють працівнику конкретні зміни стосовно нього	Високий рівень супротиву на операц. Рівні у тому числі супротив менеджерів
3	Інф-я про процес змін подається у Повному обсязі, але частини Менеджерів не поділяє циз поглядів	Високий ризик розповсюдж. думки менеджерів на ін.працівників

5) Неувага носіїв змін до того, що заважає, а саме:

- Орг-на стр-ра: наявність великої к-ті вузько-спеціалізов. працівників не може сприяти збіль-ню прод. праці або збіль-ню обслуговування клієнтів за рах ін. спеціалізацій.

- С- ми мотивації: зокрема компенсаційна с-ма, чи норми оцінки прод-ті можуть поставити працівника перед вибором між змінами і власними інтересами.

6) Коттер підкреслює, що дуже велике бажання та відсутність необх. уваги до подібних речей ( тому що заважає змінам, може призводити до ситуації, що навіть у керівників скл-ся враження, що рез-ти змін недосягаються або досягаються занадто великою ціною.

Відсутність сист-го планування та забезпечення корот-вих рез-тів призводить до неможливості «покрокових» успіхів.

Коттер вважає, що досягнення Корот-вих рез-тів дозволяє підтримувати розуміння необх-ті змін сприяє уточненню та перегляжу певних кроків по мірі необх-ті.

7) Передчасне «святкування перемоги»

Багато лідерів, що побачили перші корот-ні успіхи вважають це гарантією успіхів у подальшом, що заважає об’єктивній оцінці, своєчасному виявленні проблеми та їх усуненні, що часто зводить на нівець усі зміни

8) Відсутність стадії впровадження змін в корпоративній культурі.

Виділяють 2 фактори, що сприяють укріпленню нових підходів корпоративної культури:

- необхідно демонструвати людям яким чином зміни у поведінці працівників та їх мисленні покращують роботу компанії.

- необхідно врахувати, що потрібен певний час, достатній для тогою щоб сформувати команду управлінці змінами

Лекція 4