2.1.5. Swot – анализ и выбор стратегических альтернатив развития фирмы

2.1.5.1. Swot анализ

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.

Применяемый для анализа среды метод ССВУ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации. Применяя метод ССВУ, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология ССВУ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (табл.10).

Таблица 10

Матрица swоt.

Критерий	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Позволят ли данные силь-ные стороны получить при-быль благодаря использова-нию данной возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности?	Препятствуют ли данные слабые стороны избежанию этой угрозы?

Сведения об инфляции, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таблицы 5, представляет наибольший интерес для менеджера, осуществляющий анализ SWOT. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятие. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

Пример матрицы SWОT для компании Chrysier Corporation на 1992 год. Приведен в табл. 9.

Таблица 9

Матрица SWОT

Сильные стороны (Strengths) Сильное высшее руководство Ясная миссия Хорошее позиционирование продукта Продукт популярен в специализированных сегментах Сильный технологический центр	Возможности (Opportunities) Рост в специализированных сегментах рынка Хорошие отношения с поставщиками Хорошие отношения с рабочими
Окончание табл. 9
1	2
Слабые стороны (Weaknesses) Непоследовательность в управлении Слабая мировая популярность Слабое управление финансами Слабая работа с совершенствованием продукта	Угрозы (Threats) Циклический характер отрасли Напряженный кредит внутреннего потребления Сильные конкуренты Контроль с стороны государства

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей создаётся матрица ССВУ (SWOT), которая имеет следующий вид:

Матрица ССВУ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	Поле С и У
Слабые стороны	поле СЛ и В	Поле СЛ и У

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности); С и У (сила и угрозы); СЛ и В (слабость и возможности), СЛ и У (слабость и угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разраба­тывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле СЛ и В, стратегия должна быть постро­ена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся в поле СЛ и У, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии для организации, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В табл. 10 и 11 приведены примеры разработки матриц "SWDT" для ЗАО "Брянсквтормет".

Таблица 10

Матрица SWDT для ЗАО "Брянсквтормет" 1999г

Сильные стороны Своевременные поставки потреби-телям Охрана труда Стратегическое значение сбора металлолома для экономики России Есть возможности для развития сопутствующих производств Политика стимулирования постав-щиков Довольно высокая доля рынка Брянской области в сфере заготовок металлолома Широкий ассортимент принимаемо-го лома чёрных и цветных металлов Монопольное положение на рынке г. Брянска по переработке металлолома Высокая заработная плата стимулирует производственную деятельность и привлекает	Угрозы Ожидание роста инфляции Снижение уровня занятости населения Возможность роста ставок по кредитам Крайне непродуманная поли-тика местных властей Потребность значительных фи-нансовых ресурсов Президент-ские выборы Доходы различных социальных групп снижаются, расчёт социальная напряжённость в обществе, рост количества хищений собственности Неразумная налоговая политика Правительства РФ Политическая нестабильность в стране Повышенное внимание к
Продолжение табл. 10
1	2
полезных работников Начала работать служба маркетинга Существует связь с ВУЗом (БГТУ) Продукция рентабельна Сохранены квалифицированные кадры Разрабатывается программа управления развитием персонала. Более низкие цены, чем у зарубежных конкурентов Позиционирование услуг Удачное проведение претензионно-исковой работы	контролю экологической бе­зопасности продукции Возможно увеличение тарифов на энергоресурсы и транспортные услуги. Возрастание интенсивности конкуренции, агрессивное поведение .
Слабые стороны Объёмы запасов металлолома сокращаются Недостаточно жёсткий контроль за изменениями внешней среды Отсутствует работа по изменению каналов сбыта Слабое использование возмож-ностей сопутствующего произ-водства Значительный износ оборудования. Недостаточно эффективная работа службы маркетинга Недостаточное внедрение современных технологий Проблема “омоложения” кадров Проблема подбора кадров (не производится подбор по профессиональным признакам) 10. Нет чувства командной	Возможности Монопольное положение на рынке по переработке лома чёрных и цветных металлов Постоянная потребность в заготовке металлолома Развитие неденежных форм расчётов Падение курса рубля Законотворческая деятельность обновлённого состава Госу-дарственной Думы может способствовать работе пред-приятия Дефицит природного сырья
Продолжение таблицы10.
1	2
ответственности за общее дело Отсутствие чётких целей 11.Низкий уровень оперативного обслуживания 12.Отсутствует контроль за изме-нениями рынка, интересов потре-бителей и прибыли от различных видов деятельности 13.Отсутствие как такового отдела маркетинга 14.Отсутствие рекламы и продвижения товара на рынке 15.Сильная зависимость от поступ-ления денег, необходимость работы с надёжными клиентами 16.Малая степень защищённости от инфляции, посредники не спешат расплачиваться, в результате инфля­ция съедает оборотный капитал 17.Отсутствие финансового анализа как такового 18.Отсутствие мобильности в распределении ресурсов 19.Производственные мощности загружены не полностью 20.Плохое техническое обслуживание производственных мощностей 21.Использование устаревших технологий 22.Груз прежних методов плани-рования

Таблица 11