Поддерживать лидирующее положение на рынке по ценам приема лома черных и цветных металлов.

Анализируя положение фирмы ОАО "Сантехлит" на рынке и темпы роста можно сделать следующие заключения

1. Доля рынка, которую оно занимает относительно конкурентов приблизительно равна единице;

2. Темпы роста незначительны.

В результате фирма занимает положение между «дойной коровой» и «грустной собакой» (преимущество у дойной коровы). Фирма является одним из лидеров на рынке идентичных товаров, но имеет ограниченные возможности, т.к. рынок развивается незначительно.

Рекомендации

1. Принять стратегию удержания: поддерживать лидирующие положение на рынке; произвести, по возможности, модернизацию производственно-технической базы и пересмотреть производственную структуру управления; повысить надежность и качество, оказываемых услуг; быть в более выгодном положении по цене в сравнении с конкурентами;

2. Минимизировать по возможности издержки производства.

3. Применить стратегию сворачивания - продать невыгодный, нерентабельный товар или прекратить его производство.

2.1.8. Реализация стратегии: пример использования метода упц (управления по целям ).

Стратегическое планирование имеет смысл, когда оно реализуется.

Реализация стратегии реализуется:

• через тактику;

• политику;

• процедуры;

• правила.

Управляется реализация стратегического плана и контролируется его исполнение, с помощью:

• бюджета;

• управления по целям (УПЦ).

Управление по целям - это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и совместно оценивают успехи в их достижении.

Модель УПЦ для работника содержит 5 компонентов:

• установление цели;

• участие подчиненного;

• выполнение работы;

• оценка работы;

• обратная связь.

Примеры установленных конкретных целей руководителей высшего звена ЗАО "Брянсквтормет" приведены в табл. 14,15,16.

Цели разрабатывались совместно с Генеральным директором предприятия.

Таблица 14

Упц для главного бухгалтера зао “Брянсквтормет”

Область работы	Установленные долгосрочные и краткосрочные цели
Управление финансовой деятельностью	Финансовый анализ деятельности организации и сдача отчёта до 1 мая 2000 г. Строгие бюджетные ограничения до 1 марта 2000 г. Поддерживание уровня общей ликвидности, равной 2, в течение 2000 – 2001 гг. Увеличение рентабельность на 0,5 % в течение 2001 г. Увеличение рентабельности собственного капитала на 0,5 % в 2001 г. Увеличение уровня прибыльности на 0,5 % в течение 2000 г.
Управление учё­том и отчётностью	Снижение затрат времени для составления отчёта на 15% . Снижение размера штрафов и пеней по вине бухгалтеров на 20 % в течение 2000 г.
Управление зара­ботной платой	Снижение количества ошибок при начислении заработной платы на 10 % в 2000 г. Увеличение в 2000 г. средней фактической заработной платы до 2 450 руб.

Таблица 15

Упц для главного инженера сп ооо “оэмк–Брянскметалл”.

Область работы	Установленные долгосрочные и краткосрочные цели
Выпуск продукции	Добиваться ритмичного выполнения планов производства по переработке металлолома и повышению качества переработанного лома к началу 2001 г.
Рациональное ис­пользование про­изводственных ресурсов	Улучшить использование производственных мощностей во второй половине 2000 г. Добиться соблюдения установленных сроков по поддержанию нормативных запасов Разработать и внедрить меры по рациональному использованию производственных ресурсов в течение 2000 – 2001 гг.
Управление персоналом	Работать над снижением числа межличностных конфликтов в течение 2001 г. Подготовить до 2  февраля  2000  года список руководителей среднего звена для повышения квалификации за счёт средств предприятия. Осуществить переподготовку руководителей до 1 апреля 2000 года.
Управление технологической подготовкой про­изводства	Разработать программу проведения инструктажей по охране труда для руководителей среднего звена. Значительно повысить безопасность технологических процессов к середине 2001 года.
Управление инст­рументальной подготовкой производства	Сократить затраты на подготовительные работы на 3 % к концу 2000 года. Уменьшить время поставок запасных частей на 20 % в течение 2000 года.
Управление ремонтным обслуживанием производства	Сократить затраты на ремонтные работы на 10 % в течение 2000 года. Сократить время простоев оборудования, связанных с про­ведением ремонтных работ, на 20 % в течение 2000 – 2001 годов. Составить смету на ремонт прессового оборудования СП ООО “ОЭМК-Брянскметалл” к 1 июлю 2000 года.
Окончание таблицы 15
1	2
Управление меха­низацией и авто­матизацией произ­водства	Обновить и усовершенствовать материально-техническую базу предприятия (реконструкция и модернизация технологических линий)
Управление транспортным обслуживанием производства	Уменьшить время простоя транспортных средств на 15 % к концу первой половины 2000 г. Уменьшить время погрузочно-загрузочных работ на 7% Уменьшить потери, связанные с перевозками продукции, на 10 % до 1 мая 2000 г.

Таблица 16

Упц для главного энергетика сп ооо “оэмк–Брянскметалл”

Область работы	Установленные долгосрочные и краткосрочные цели
Управление энергетическим обслуживанием производства	Снизить производственные потери электроэнергии на 5 % в течение 2000 г. Разработать и внедрить программу энергосбережения на предприятии в течение 2000 – 2002 г. Снизить издержки на коммунальные услуги во втором квартале 2000 года на 10 %

Пример полного цикла использования метода УПЦ для предприятия ООО АПК «СовтрансавтоБрянск» приведены в табл. 14.

Таблица 17

Реализация стратегии: УПЦ для главного инженера

1. Установление целей на 1999 г

1. Увеличить долю колесных тракторов до 90% в течении 2-х лет.

2. Произвести ремонт техники к весеннеполевым работам до 25.03.

3. Сократить затраты на ремонтные работы и уменьшить время простоя в ремонте оборудования и техники на 10% в течение года.

4. Уменьшить потери связанные с перевозкой продукции на 10% в течении года.

5. Снизить расходы электроэнергии на 10% в течении года.

Продолжение табл. 17.

2. Участие подчиненных

Цели для главного инженера разработаны совместно с руководителями предприятия

3. Выполнение работы в течение года

   1. Приобретены два трактора МТЗ-80

   2. Разработан график приобретения запчастей и ремонта техники

   3. Использовано приобретение запчастей по бартеру и получение их с завода - изготовителя. Повысили квалификацию 8 ремонтных рабочих. Уменьшилось число невыходов на работу на 2%

   4. Исключены холостые пробеги путем оптимизации графика перевозок

4. Оценка работы:

По истечению установленных сроков оценена выполненная работа. За достижение поставленных целей выплачена премия в размере 15% от среднемесячной заработной платы выполнявшим работы

5. Обратная связь:

В период аттестации проанализированы выполняемые работы и учтены результаты при дальнейшем планировании

Цели руководителей среднего уровня должны поддерживать цели руководителей высшего уровня. Цели должны вырабатываться сверху вниз. Управления по целям (МВО) – это метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для снижения числа конфликтов и отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями своей организации.

2.2. Организационная структура фирмы и механизм управления

2.2.1. Анализ организационной структуры управления фирмой

Организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях взаимодействия:

1. «организация – внешняя среда»;

2. «подразделение - подразделение»;

3. «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит своей главной цели - организации взаимодействия между индивидом и внешней средой.

2.2.1.2. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне "организация - внешняя среда " может осуществляться с помощью механического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" реализуется с помощью комбинации различных типов департаментализации и выступает в рамках организационных структур: традиционной; дивизиональной; матричной. На уровне "индивид - организация" взаимодействие, тяготея к одной из сторон, может придать организации характер индивидуалистской или корпоративной (рис. 3).

Уровни взаимодействия Индивид Организация Среда	Механистическая		Органическая
	Традиционная	Дивизиональная		Матричная
	Корпоративная		Индивидуалистская

Организация  Ориентация на проблемы  Потребители

Рис.3 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Механистический тип организации - характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. В основе этих структур лежит бюрократия Макса Вебера.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

2.2.1.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют следующие типы организаций: функциональные, дивизиональные, проектные и матричные.

Функциональная структура - деление на подразделения осуществляется по функциональному признаку; дивизиональная структура (продуктовая, территориальная) - по потребителю. Эта структура отличается усилением группирования работ вокруг результата. Недостатками являются: бюрократичность структуры, "продуктивизм" или противопоставление целей продукта общим организационным целям, отсутствие гибкости по отношению к внешней среде.

Проектные и матричные структуры характеризуются наличием у работника одновременно двух начальников: "функционального" и "продуктового". Эффект достигается за счет баланса между техническими и административными целями. Главное преимущество - высокая способность адаптации к изменениям внешней среды, гибкое использование кадров.

2.2.1.3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

Выделяют два вида структур: корпоративные и индивидуалистские.

Корпоративная организация - это объединение прежде всего людских ресурсов:

• где поддерживается монополия на информацию, обеспечивающую

власть;

• поддерживается дефицит ресурсов;

• принятие решений строится по принципу большинства;

• интересы производства определяют работника;

Индивидуалистская организация - это свободное добровольное объединение индивидов, где;

• вместо иерархии власти - принцип увязки интересов всех членов организации;

• субъект интереса - личность, под человека, под его способности

создается работа;

• принятие решений строится по принципу меньшинства;

• интересы производства определяются интересами человека;

• управление основано на общечеловеческой морали и здравом

смысле;

При анализе организационной структуры управления ОАО "Сантехлит" установлено, что в ОАО "Сантехлит" согласование "организация - внешняя среда" характеризуется скорее механистическим подходом, хотя в последнее время наметилась тенденция приближения к органической организации. В рамках организации сохраняются бюрократические подходы ("рациональная бюрократия" Макса Вебера), которые характеризуются следующими признаками:

° жесткая иерархия власти;

° централизованное принятие решений;

° обилие правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;

° узкая специализация в работе каждого сотрудника, с четко очерченными обязанностями, правами и ответственностью.

По способу организации взаимодействиями между подразделениями в ОАО "Сантехлит" сохранилась до сих пор функциональная структура (как на большинстве отечественных предприятий ). Функциональная департаментализация предполагает специализацию подразделений фирмы в соответствии выполняемыми функциями по важнейшим направлениям деятельности, обусловленным и целями фирмы. Ответственность за деятельность подразделений по направлениям возлагается на функциональных управляющих, подчиненных центру, в которых принимаются окончательные решения.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

1. Стимулирует глубокую профессиональную специализацию

по направлениям деятельности;

2. Сосредотачивают ресурсы и резервы в центре для оперативного применения в экстренных случаях;

3. Имеет высокую централизацию при принятии решений.

Недостатки:

1. Функционализм- подразделения могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей, чем общих целей фирмы;

2. В большой функциональной организации цепь команд от руководителя до конкретного исполнителя становится очень длинной, что порождает бюрократические тенденции.

На третьем уровне построения организации -. "индивид - организация". ОАО "Сантехлит" не может быть отнесена в чистой форме к одному из видов организации, к корпоративной или же к индивидуалистской. Взаимодействие на этом уровне, в большей степени чем на первом и втором, характеризуется соединением нескольких направлений. Хотя на первом месте, в большинстве случаев, стоят интересы организации в целом, но все же учитываются и интересы конкретного работника. Однако ОАО "Сантехлит" склоняется в большей степени все же к корпоративному типу.

Организационная схема управления ОАО приведена в приложении.

Пример анализа организационной структуры управления.

Организационная схема управления ЗАО "Брянсквтормет" представлена в приложении 5. Это функциональная структура, так как генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по правовым вопросам и безопасности, начальники экономической и бухгалтерской служб, помощник директора и директор СП.

Каждому из них подчиняются подразделения, специализирующиеся по

направлениям деятельности компании:

- отдел сбыта;

- автотранспортная служба, отдел заготовки и служба самозаготовки;

- юридическая служба;

- экономическая служба;

- бухгалтерия;

- канцелярия.

Функциональные департаменты группируют работы по конкретным вида управленческих функций, что позволяет:

1) собрать специалистов по конкретным профилям производства;

2) руководителям департаментов эффективно управлять узко специализированными направлениями;

3) специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для совместной эффективной работы.

Преимущества такой структуры организации.

1. Процесс производства находится под полным контролем.

2. Обеспечивается быстрое принятие решений по всем производственным вопросам.

3. Довольно легко решаются проблемы, связанные с изменениями и инновациями.

Недостатки организационной структуры.

1. Менеджеры каждого подразделения имеют тенденцию уделять все свое внимание только задачам своего подразделения, забывая об общих целях организации.

2. Управление через производственные подразделения ведет к значительным административным расходам.

3. По мере роста фирмы функциональные департаменты теряют свою гибкость и склонны к бюрократизации.

По взаимодействию с внешней средой ЗАО "Брянсквтормет" имеет признаки механических и органических структур.

Признаки органического типа организации:

1) широкая специализация в работе персонала (взаимозаменяемость);

2) мало правил и процедур;

3) небольшое количество уровней иерархии;

4) субъективная система вознаграждения и найма.

Признаки органического типа:

1) ясность в уровнях иерархии;

2) отношения носят официальный характер;

3) оплата труда мотивируется;

4) задачи и цели известны.

Оценивая организацию по взаимодействию с личностью-индивидом, определяем ее как относящуюся к смешанному типу. В организации присутствуют элементы корпоративного и индивидуалистского типов.

Индивидуалистские черты:

1) сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников предприятия;

2) общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

3) поощряется свободный поиск возможностей и их наиболее полное использование.

Корпоративные черты:

1) интересы согласовываются лидерами;

2) организация отвечает за человека;

3) суверенитет организации;

4) лояльность по отношению к организации.

.Организация взаимодействия между уровнями на предприятии.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящими уровням управления.

Чтобы определить уровень централизации необходимо, определить

следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управлениях;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Последствия решений, принимаемых нижестоящих уровнях;

4. Количество контроля за работой подчиненных.

Например ОАО "Сантехлит" все важные решения принимаются высшим звеном управления и осуществляется строгий контроль за их выполнением, следовательно, данное предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное место занимает вопрос о делегировании. Делегирование - это передача задач и полномочий от руководителя сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. В ОАО "Сантехлит" делегирование организованно на высоком уровне. В подчинении руководителей высшего звена находятся отделы предприятия, которым они передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективному развитию предприятия. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, берут на себя ответственность за их выполнение.

На ЗАО “Брянсквтормет” сложилась централизованная система управления. В условиях стихийного рынка централизация управления очень часто сильно тормозит оперативное управление, однако и децентрализация имеет свои негативные стороны.

Таблица 18.

Преимущества централизации	Недостатки централизации
Решения принимаются лицом, хорошо представляющим работу всей организации. Лица, принимающие решения на вы­соком уровне управления, имеют обычно больший опыт. Устраняется дублирование работ, что ведёт к снижению затрат. Централизация управления обеспечи­вает возможность роста квалификации менеджеров.	Решения принимаются лицом, плохо осведомлённым о конкретных обстоятельствах на местах. Лица, принимающие решения на высоком уровне, редко вступают в контакты с исполнителем. Протяжённые коммуникации вызывают потерю времени. Менеджеры среднего звена управления практически
Продолжение таблицы 18.
1	2
	отстраняются от процесса принятия решений.

Важным фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество людей или работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

1. Факторы, связанные с выполняемой работой: объем, сложность, схожесть работы и территориальная удаленность;

2. Уровень профессиональной подготовки подчиненных и руководителей;

3. Факторы, связанные с руководством организацией: степень ясности в делегировании, и иерархичность уровней организации, степень четкости в постановке целей, степень стабильности внешней среды, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникаций, уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

К примеру, ОАО "Сантехлит" характеризуется узким масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней и небольшое количество подчиненных.

Это способствует осуществлению эффективного контроля за деятельностью подчиненных, быстрому обмену информацией между руководителями и подчиненными, но препятствует быстрой передаче информации от высшего звена к низшему и проведению обратной связи, кроме того, у руководителей может возникнуть стремление к вмешательству в непосредственную работу подчиненных.

За долгие годы на предприятии сложилась эффективная структура управления с благоприятным взаимодействием между подразделениями, но недостатком организационной структуры является то, что она практически не перестраивалась, а влияние внешней среды за эти годы сильно изменилось.

Эффективное делегирование полномочий - это очевидный способ высвободить время и уменьшить свою нагрузку , при этом у руководителя не должны возникать опасения, что делегируемая работа не будет выполнена на должностном уровне. Надо помнить, что делегируя полномочия, мы не можем делегировать ответственность за выполняемую работу. При решении вопроса о делегировании полномочий, главным условием является - выдержит ли подчиненный объем возложенной на него работы.

При этом необходимо учитывать следующие факторы:

1. Качество результатов.

2. Индивидуальные способности подчиненных.

3. Взаимоотношения с подчиненными.

4. Время.

Например, анализ состояния дел по этому вопросу в ОАО "БМЗ - Тепловоз" показал следующее:

1. Качество результатов работы подчиненных учитывается и прогнозируется.

2. Индивидуальные способности подчиненных учитываются и анализируются всего на 50%.

3. Взаимоотношения с подчиненными происходят в форме приказа и мнения подчиненных учитываются на 50%

4. Времени не всегда бывает достаточно, так у подчиненных большой объем текущий работы.

Отсюда вывод, что предприятие "движется" в сторону децентрализации управления.

По результатам анализа необходимо сформулировать предложения по совершенствованию организации управления предприятием.

Например, предложения по совершенствованию организации фирмы ОАО "Брянсквтормет" выглядят следующим образом..

Для достижения поставленных целей организации необходимо:

1. Создать службу заготовки с отделами заготовки, ориентированными на различные группы поставщиков:

• отдел заготовки для работы с частными лицами;

• отдел заготовки для работы с предприятиями;

2. В каждом из этих отделов должна быть разбивка по районам, где работает отдельный исполнитель.

3. Преобразовать отдел маркетинга в службу маркетинга, где ввести разделение отделов по рынкам сбыта ( лом черных и цветных металлов).

4. Выделить внутри отделов ответственных исполнителей по регионам (Россия, страны ближнего и дальнего зарубежья), что позволит освободить высшее руководство службы маркетинга для стратегического планирования.

3. Заключение.

В заключении к курсовой работе приводятся выводы и рекомендации по результатам проведенных исследований.

Список литературы:

1. Ассель Генри. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 896 с.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международ­ного права и экономики. Издательство “Триада, Лтд”, 1997. – 384 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу “Менеджмент” – М.: Гардарика, 1998. – 288 с.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1994. – 685 с.

7. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997. – 195 с.

8. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. – 2-е европ. изд. – К.; М.; СПб.: Издат. дом “Вильямс”, 1998. – 1056 с.

9. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 768 с.

10. Медведев В. П. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. – М.: ВАВТ, 1998.

11. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

13. Пешкова Е. И. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: “Ось-89”, 1997. – 80 с.

14. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с.