1. Неопределенность перспектив развития регионального ТЭК, вызывающую у предприятий стремление к строительству собственных, мало капиталоемких, высокоэффективных источников энергии (при этом пред полагается, что стоимость собственных энергоносителей будет не выше, чем при централизованном энергоснабжении);

2. Законодательную базу, характеризующуюся не только сложностью и подвижностью, но в значительной мере и неопределенностью;

Рисунок 27 – Система энергоменеджмента

3. Государственные региональные органы регулирования энергетики, обеспечивающие принудительное выполнение законов г соответствующих сферах своей компетенции, а также собственных требований, за частую также имеющих силу закона. Кроме того, эти органы имеют возможность инициировать реализацию различных энергосберегающих программ и проектов;

4. Цены и тарифы на ТЭР, динамика изменения которых в значительной степени непрогнозируема;

5. Дефицитность определенных видов местных энергоресурсов (на пример, электроэнергии - в Челябинской области, топлива - в Свердловской);

6. Финансово-кредитную политику;

7. Экономическую конъюнктуру в регионе, вследствие чего часто интересы предприятия направлены на стремление выжить любой ценой, а не на эффективность энергоиспользования;

8. Экологическую обстановку;

9. Развитость рынка энергосберегающего оборудования и услуг.

Естественно, что сила воздействия каждой из перечисленных внешних ситуационных переменных различна и может носить как положительную, так и отрицательную направленность. В первом случае вероятность признания необходимости повышения эффективности использования ТЭР повышается, во втором – наоборот.

Блок внутренних воздействий представляет собой потери топлива и энергии, являющиеся следствием разрегулирования энергохозяйства

Предприятия как единой системы. Этот блок распадается на три большие группы:

1. Потери ТЭР, связанные с низкими техническим уровнем энергохозяйства предприятия, включающие:

• Использование устаревших энергорасточительной техники и технологий;

• Низкий уровень автоматизации производственных процессов;

• Низкий уровень использования ВЭР;

• Несовершенные процессы сжигания топлива;

• Низкую пропускную способность сетей и несовершенные схемы энергоснабжения внутри предприятий.

2. Потери ТЭР, связанные с энергорасточительством, включающие:

• Несоблюдение режимов работы оборудования и отступление от принятых технологий;

• Несоответствие мощностей технологических агрегатов и энергетических приводов;

• Высокую материалоемкость продукции и ее брак;

• Высокий уровень выхода ВЭР;

• Несовершенство процессов хранения, передачи преобразования энергоресурсов;

• Прямые потери ТЭР.

3. Потери ТЭР, связанные с несовершенством управления энергохозяйством, включающие:

• Несовершенную систему учета и нормирования расхода ТЭР;

• Неоптимальное распределение электрических и тепловых нагрузок;

• Устаревшие структуры управления энергохозяйством;

• Несовершенную систему планирования и анализа использования ТЭР;

• Несовершенную систему стимулирования мероприятий по экономии ТЭР;

• Снижение уровня квалификации и стабильности персонала;

• Слабое использование информационных технологий и АСУ процессами и агрегатами.

Многие из вышеперечисленных внутренних отрицательных воздействий на энергоэкономические (и в целом хозяйственные) показатели деятельности предприятия вскрываются уже в ходе энергетического аудита. Тем очевиднее будет признание необходимости разработки и реализации целевой комплексной программы (ЦКП) управления энергоиспользованием на конкретном предприятии.

Механизм программно-целевого управления призван обеспечить взаимосвязанную и скоординированную работу всех причастных к решению этой задачи подразделений и исполнителей, наиболее полное и рациональное использование имеющихся ресурсов и резервов.

Комплексная целевая программа управления энергоиспользованием - это намеченная к планомерному осуществлению, объединенная единой целью, обеспеченная ресурсами, исполнителями и приуроченная к определенным срокам система организационно-управленческих, научно-технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на решение задачи повышения энергоэффективности производства. Стержнем программы является цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное содержание программы и развернутых в дереве целей. Достижение целей во многом зависит от согласованности развития отдельных звеньев производства, поэтому мероприятия, направленные на решение поставленной задачи, должны носить комплексный характер, что не всегда бывает обеспечено сложившимися методами планирования, структурой управления и т.д.

Одним из важнейших этапов анализа текущей ситуации является привлечение высшего руководства, которое должно быть привержено стратегии энергосбережения. Необходима поддержка высшего руководства не только в виде поощрения персонала и стимулирования, но и официальная, через орган, объединяющий разные отделы, в котором все старшие менеджеры обязуются принять на себя обязательства, а также обязать своих сотрудников работать в соответствии с лучшей практикой энергоменеджмента. Без этой поддержки со стороны высшего руководства энергетический менеджмент, вероятно, останется на низком уровне активности, непригодном для вывода предприятия из технического застоя. В результате он не будет признан менеджерами основного направления и их сотрудниками как что-то, к чему следует относиться как к составляющей своих повседневных обязанностей.

Очень важно понятие ответственности. Руководитель не будет уделять внимание энергоэффективности, если он не несет ответственности за уровень издержек производства или в связи с тем, что затраты на энергию невелики по сравнению с другими составляющими издержек. В случае, если руководство проявляет понимание и инициативу, могут быть получены ощутимые результаты.

На этом же этапе руководством предприятия учреждается должность энергетического менеджера. Это должностное лицо будет отвечать за внедрение нового для предприятия вида деятельности - энергетического менеджмента и в целом за энергетическую эффективность предприятия. При этом следует учитывать, что, прежде всего, роль менеджера по энергетике - это управленческая должность. Несмотря на другие качества и квалификацию, он должен быть достаточно подготовлен и обучен как менеджер, чтобы выполнять управленческие функции. Без четко выраженного управленческого мышления и способностей он вряд ли будет эффективен в управлении своими сотрудниками или в достижении признания энергоменеджмента на предприятии. В случае отсутствия у назначаемого на должность энергоменеджера лица необходимого административного опыта на предприятии должны быть созданы условия для служебного обучения.

Одновременно на высшем уровне управления создается Координационный Совет для руководства разработкой и реализацией комплексной программы экономии энергоресурсов, формирующий, координирующий и регулирующий все горизонтальные связи, относящиеся к данной программе. Координационный Совет ориентирует всех соисполнителей программы на решение задач, определяющих ее результаты (сроки, показатели, распределение ресурсов, премирование) в целом.

На среднем уровне центральной фигурой выступает энергоменеджер, осуществляющий координацию деятельности рабочих групп.

Этап 2. Анализ возможностей

Содержанием работ этого этапа является анализ возможностей изменения поведения предприятия под влиянием внешних и внутренних воздействий при осуществлении им политики эффективного использования энергии. С этой целью создаются рабочие группы по анализу факторов, влияющих на способность предприятия изменяться и нахождению подходящих способов для изменения. Наиболее предпочтительная форма организации таких групп - проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. В этом случае руководителю группы полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. По завершении проекта команда распускается.

Имея в виду, что в ходе энергетического аудита вскрыты потенциальные резервы энергосбережения (в техническом плане) без исследования глубинных причин их возникновения, как минимум, необходимо создать рабочие группы по анализу:

• стратегии предприятия в отношении рационализации энергопотребления;

• структуры управления энергохозяйством;

• систем, под которыми понимаются все формальные и неформальные методики и процедуры, обеспечивающие рациональное функционирование энергохозяйства;

• кадрового потенциала.

Вопросы, на которые необходимо ответить членам аналитических групп, следующие:

• Где мы находимся (насколько эффективно организация управляет энергопотреблением в настоящий момент; как энергетический аспект входит в существующую систему управления)?

• Где мы хотим находиться (как должна выглядеть ситуация в энергохозяйстве предприятия в будущем)?

• Какие действия необходимо предпринять для изменения текущей ситуации (определение концепции и сценариев перехода от исходного уровня энергетических издержек к более низкому)?

• Рекомендуемые направления, по которым должен проводиться анализ каждого фактора, следующие.

Для группы анализа стратегии:

• анализ текущей ситуации, связанной с планированием и реализацией мероприятий по энергосбережению на предприятии;

• анализ внешних и внутренних воздействий (как в целом, так и их приоритетов), под влиянием которых планировались энергосберегающие мероприятия в прошлом;

• анализ прошлых и имеющихся намерений в сокращении энергопотребления во временном аспекте (приоритеты долгосрочных, среднесрочных или краткосрочных целей);

• анализ корректности формулировки целей повышения энергоэффективности производства, что предполагает наличие пяти необходимых условий, без которых движение к цели можно и не начинать:

• цели должны быть выполнимыми (в частности, обеспечены необходимыми ресурсами);

• цели должны быть желанными (достижение целей необходимо стимулировать);

• они должны поддаваться оценке (если цели невозможно оценить, то их нельзя и контролировать);

• за каждую цель кто-то должен отвечать;

• все цели должны иметь окончание;

• анализ причин, по которым предприятие предпочитает (предпочитало) ту или иную стратегическую альтернативу энергосбережения (ограниченный рост показателей от достигнутого, значительный рост показателей или снижение их уровня по сравнению с достигнутыми в прошлом);

• анализ количественного и качественного (по важности принимаемых решений) потока организационно-распорядительной документации, касающейся вопросов энергоэффективность, в общем ее потоке по пред приятию;

• анализ влияния внешних и внутренних воздействий на стратегические намерения энергослужбы предприятия, которые она планирует осуществить.

Для группы анализа структуры управления энергохозяйством:

• анализ необходимости существования имеющегося числа уровней управления энергохозяйством и нормы управляемости;

• анализ динамики численности административно-управленческого персонала в целом по предприятию и в энергохозяйстве в частности; как это отражается на изменении объема полномочий, делегируемых работникам;

• анализ тенденций централизации (децентрализации) структуры управления предприятием и энергохозяйством;

• анализ степени координации работы подразделений предприятия в повышении энергоэффективности;

• периодичность и цели реорганизации структуры управления энергохозяйством (количественная и качественная стороны этого процесса);

• анализ влияния внешних и внутренних воздействий на структуру управления энергохозяйством.

Для группы анализа систем:

• анализ системы учета, контроля и регулирования расхода ТЭР, в том числе:

• наличие и совершенство информационно-измерительных систем учета и контроля расхода ТЭР с точки зрения полноты, оперативности и достоверности информации;

• наличие систем компьютерной обработки данных по энергопотреблению;

• анализ системы нормирования расхода ТЭР;

• анализ системы финансирования и стимулирования энергосберегающих мероприятий;

• анализ системы принятии решений по рационализации энергопотребления;

• анализ системы обучения персонала энергосбережению;

• анализ системы сбора, обработки и реализации предложений по повышению энергоэффективности;

• анализ системы финансового менеджмента:

• анализ влияния внешних и внутренних воздействий на вышеперечисленные системы.

Для группы анализа кадрового потенциале:

• анализ степени зрелости исполнителей (от неумения или неделания подчиненных отвечать за конкретную задачу - до желания к способности нести за нее ответственность);

• анализ профессиональных и квалификационных навыков персонала и их сочетания для выполнения задач рационализации энергоиспользования;

• анализ динамики продвижения по службе управленческого персонала предприятия в целом и энергохозяйства в частности;

• анализ структуры, динамики и причин текучести кадров на пред приятии и в энергохозяйстве;

• анализ образовательной, профессиональной и квалификационной структуры управленческого и производственного персонала энергохозяйства;

• выявление наличия или отсутствия общих ценностей, объединяющих персонал предприятия в стремлении экономить энергию;

• анализ влияния внешних и внутренних воздействий на изменение количественных и качественных характеристик персонала.

Проведенный таким образом анализ является тестом, который выводит предприятие на новые горизонты при попытке понять, как же на самом деле работает его энергохозяйство и разработать программу перемен.

С первого взгляда не очевидно, какой из четырех факторов будет движущей силой при изменениях на конкретном предприятии в конкретный момент времени. В некоторых случаях критическим (ключевым) фактором реализации программы энергосбережения может стать стратегия, в других - ими может быть структура, системы или кадровый потенциал.

В общем случае в первом приближении для оценки критичности факторов могут быть применены стандартные процедуры ранжирования. При этом в качестве критериев сравнения анализируемых направлений по каждому фактору выступают:

• тип ситуации или время, которым располагает предприятие для изменения ситуации (ожидание, реагирование, кризис);

• методы реализации изменения текущей ситуации (тактика, процедуры, правила):

• способы реализации программы перемен (в содержательном аспекте - "Что необходимо сделать?", в процессуальном аспекте - "Как это необходимо сделать?").

Указанные критерии могут применяться по отдельности или в их совокупности.

Совместное рассмотрение вышеперечисленных факторов и способов достижения целей, обеспечивающих наиболее эффективное разделение ресурсов, способствует определению границ разрабатываемой ЦКП, дает возможность сформировать ее целевую направленность.

Этап 3. Планирование улучшений

На этом этапе формируется система критериев, помогающая выделить ключевой фактор, позволяющий добиться успеха в достижении цели максимальной энергоэффективности.

Для этого каждый из вышеперечисленных Факторов (стратегию, структуру, системы и кадровый потенциал) необходимо оценить с помощью системы критериев, включающей:

• критерии целей предприятия;

• финансовые критерии:

• научно-технические критерии;

• производственные критерии;

• прочие критерии.

1. Критерии целей предприятия:

• совместимость выбранного фактора с текущей стратегией энергосбережения и долгосрочным планом;

• соответствие фактора отношению предприятия к энергосбережению;

• соответствие фактора требованиям предприятия с учетом временного аспекта (долгосрочный или краткосрочный проект);

• устойчивость положения предприятия;

• влияние финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел предприятия;

• влияние возможного отклонения времени, затрат и исполнения задач от запланированных, а также влияние неудачи реализации факто ра на состояние дел на предприятии.

2. Финансовые критерии:

• размер инвестиций;

• потенциальный годовой размер прибыли;

• ожидаемая норма чистой прибыли;

• соответствие фактора критериям экономической эффективности капиталовложений, принятым на предприятии;

• стартовые затраты;

• предполагаемое время, по истечении которого выбранный фактор начнет приносить прибыль, и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов;

• наличие финансов в нужные моменты времени;

• влияние принятия выбранного фактора на другие, требующие финансовых средств;

• необходимость привлечения заемного капитала и его доля в инвестициях;

• стабильность снижения издержек (обеспечит ли внедрение данного фактора устойчивое сокращение затрат на ТЭР. или это сокращение от года к году будет колебаться);

• период времени, через который начнется возмещение затрат;

• возможность использования налоговых льгот;

• возможность использования наиболее дешевых и легко доступных производственных ресурсов.

3. Научно-технические критерии:

• вероятность технического успеха;

• наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления фактора;

• отсутствие аналогов;

• потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов.

4. Производственные критерии:

• необходимость технологических изменений;

• потребность в дополнительном оборудовании;

• наличие производственного персонала (по численности и квалификации).

5. Прочие критерии:

• возможность снижения вредного воздействия энергетических и производственных процессов на окружающую среду;

• правовое обеспечение фактора, непротиворечивость законодательству;

• реакция персонала на возможные изменения вследствие осуществления фактора.

Для формализации результатов анализа по перечням критериев целесообразно использовать математико-статистические методы подготовки решений; наиболее предпочтительным в данном случае является метод оценки эффективности альтернатив.

Фактор улучшения, получивший преимущество, является ключевым при формировании ЦКП остальные - в порядке убывания этого преимущества - поддерживающими. Необходимо иметь в виду, что практически невозможно достичь существенного прогресса, изменяя один фактор (например, стратегию), без прогресса в других (например, в структуре).

Так, например, в качестве ключевого фактора рационализации энергоиспользования на одном из предприятий г. Екатеринбурга предусматривалось изменение структуры управления его энергохозяйством.

Основная идея такого изменения:

• установление основанной на рыночных взаимоотношениях ценовой системы для энергопотребления на предприятии - придание отделу Главного энергетика статуса центра прибыли;

• производственные структуры предприятия должны отвечать за свое потребление энергии.

Предлагаемая программа изменений реализуется следующим образом.

Во-первых, энергослужба предприятия должна быть выделена в от дельный центр прибыли, который определяет свою стоимость обслуживания, включая покупку энергоресурсов от поставщиков плюс стоимость выполненных услуг, стоимость труда и стоимость эксплуатации при со ответствующем уровне прибыльности.

Во-вторых, основываясь на стоимости обслуживания и уровне при были, с требуемой периодичностью (например, раз в неделю) необходимо рассчитывать цену на энергоносители (топливо, тепло- и электро энергию, сжатый воздух, кислород и т.д.). Этот список цен должен направляться всем структурным производственным и вспомогательным подразделениям предприятия.

В-третьих, энергия должна продаваться различным подразделениям на основании этих цен. Для этого на границе этих подразделений не обходимо установить соответствующие счетчики. Дневные или сменные показания счетчиков должны быть интегрированы в недельные показатели и соответствовать ценам на энергоносители.

В-четвертых, счета за энергию должны калькулироваться отделом

Главного энергетика ежемесячно и утверждаться отделом по экономике. Эта стоимость израсходованной подразделениями энергии должна являться частью производственных издержек структурных подразделений и возмещаться энергослужбе предприятия.

Таким образом, изменения в структуре энергохозяйства влекут за собой изменения и в системе учета расхода ТЭР, и в системе расчетов за потребленную энергию.

Этап 4. Реализация системы энергоменеджмента

Завершается разработка программы оформлением ее в виде планово го документа. Программные показатели дифференцируются до необходимого уровня и конкретизируются по исполнителям с выделением значений показателей на конец плановых периодов, охватываемых данной программой.

На основании программы разрабатываются планы мероприятий по экономии ТЭР для соисполнителей и распределяются имеющиеся ресурсы. Распределение ресурсов между факторами улучшения должно обеспечить их наиболее рациональное использование, что обусловлено ограниченностью ресурсов, при которой их увеличение для одной цели означает уменьшение для других.

Планы взаимоувязываются, утверждаются высшим руководством, доводятся до исполнителей и вступают в действие. С этого этапа планы и работа по ним попадают в поле деятельности энергоменеджера и под контроль ответственных исполнителей.

По мере выполнения целевой программы состояние использования ТЭР будет приближаться к запланированному. После исчерпания данной программы программно-целевое управление в использовании ТЗР не нужно, органы целевой структуры упраздняются (если не назреет необходимость в разработке и реализации новой или подобной программы), что позволяет говорить о состоявшемся запуске системы энергоменеджмента на предприятии.

Основные обязанности энергетического менеджера заключаются в следующем:

• формирование энергетической политики предприятия, если ее не было раньше или если существующая политика устарела и неэффективна, и выполнение ее:

• формулирование инвестиционной программы по снижению энергопотребления;

• построение своей работы так, чтобы наилучшим образом использовать имеющиеся время и ресурсы для достижения главной цели - уменьшения счетов за энергию на предприятии;

• участие в выработке производственных планов и производствен ной стратегии-предприятия наравне с другими руководителями;

• установление соответствующих связей с другими, влияющими на энергозатраты функциями, такими как ремонт, проектирование технологии и продукции, производство, бухгалтерия;

• введение и поддержание процедур оценки экономической эффективности мероприятий энергетического менеджмента;

• расчет и анализ ключевых данных по повышению эффективности использования энергии в целом и по отдельным производствам;

• выявление экономически обоснованных возможностей для повышения энергоэффективности (локализация и внедрение мер по экономии энергии, не требующих инвестиций или с минимальными инвестициями; внедрение новых технологий на существующих и новых энергосистемах предприятия; локализации оценка и определение приоритетности мер по экономии энергии, требующих более крупных инвестиций);

• информирование персонала предприятия о деятельности по энергетическому менеджменту и о предпринимаемых мерах, направленных на экономию энергии;

• определение потребности предприятия в обучении опыту энергосбережения;

• поддержание на предприятии культуры сознательного отношения к энергии;

• поддержание собственного уровня компетенции в области менеджмента и текущей энергетической политики, а также по сопутствующим аспектам.

Разработкой и реализацией комплексных целевых программ не исчерпываются возможности и область применения программно-целевого управления. Дальнейшая задача энергоменеджера заключается в разработке стратегии программно-ориентированного (полипрограммного) управления, что позволяет перейти от эпизодических мер к стабильной целевой ориентации подразделений предприятия на регулярное решение всей совокупности вопросов, связанных с энергосбережением.

Энергоменеджеру всегда следует помнить, что одной из его основных задач является создание подобной целевой системы, которая позволяет прогнозировать все аспекты деятельности энергохозяйства и затем сравнивать фактически достигнутые показатели с данным прогнозом.

Успешная реализация и дальнейшее функционирование системы энергоменеджмента на предприятии обеспечивается тесным взаимодействием следующих блоков:

• организационно-управленческих и технических улучшений;

• планирования инвестиций;

• информационного обеспечения;

• финансового обеспечения.

В процессе контроля реализации улучшений осуществляется согласование действий этих четырех блоков, поскольку всегда есть вероятность отклонений фактических параметров работы системы управления энергоэффективностью от запланированных. При необходимости вносятся коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации.

Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организаций, и процесс контроля позволяет энергоменеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов (Рисунок 28).

Рисунок 28 – Выработка стратегических целей

Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем. что организация будет контролировать выполнение неверной задачи (пример стандарта: «В результате повышения степени утилизации тепловых ВЭР снизить к концу 1998 г, объем теплопотребления от внешних источников на 5 процентов»).

При осуществлении контроля реализации изменений в качестве обобщающего экономического критерия энергоэффективности предприятия предлагается применять максимум отношении прибыли, полученной за определенный (расчетный) период, к суммарной величине энергетических издержек, включающих как стоимость потребленных за этот период энергоносителей (электроэнергии, тепла, топлива прямого использования, сжатого воздуха, кислорода и т, д.), так и сумму платежей за нарушение правил энергоиспользования (штрафы, пени, налоги и т.п.):

Еэ = D / Zэ max (22),

где Еэ - обобщенный показатель энергоэффективности предприятия;

Zз - суммарная величина энергетических издержек.

Применение указанного критерия энергоэффективности позволит:

• установить конкретному лицу или группе лиц рабочие цели, которые учитывают все факторы, не контролируемые ими прежде;

• оценить успех, достигнутый лицом или группой лиц при выполнении этих целей;

• выявить руководству произошедшие изменения рабочих показателей или ошибки оценки исходных данных и результатов;

• помочь руководству обеспечить извлечение пользы из вводимых изменений в управлении, эксплуатации или техническом обслуживании;

• предоставить самые последние «исторические данные» по энергопотреблению, на которых будут основываться прогнозы для подготовки бюджетов и выполнение работ с учетом приносимой ими пользы.

Подобная система контроля явится не только средством определения эффективности функционирования системы управления рациональным энергоиспользованием, но и индикатором ее потенциальных возможностей при предусмотрении надлежащих мероприятий в условиях, отличающихся от контролируемых целевых конечных условий.