4. Задание 4.

Цель задания: Реферирование 10 статей на тему обучение персонала, используя периодические издания.

В первую очередь, ответственность за решение подобных проблем лежит на непосредственном руководителе сотрудника. Руководитель — «суд первой инстанции». В трудовом договоре у него прописано, что он несет ответственность за развитие организации, развитие людей. Потому это прямая обязанность руководителя. [1] Обучаемость организации, способность быстро реагировать на изменения экономической ситуации или предпочтений потребителей, на действия конкурентов решающим образом зависит от той управленческой модели, которой придерживаются ее руководители. Очевидно, что управленческие модели не меняются за пять минут, однако отказ от их совершенствования при сегодняшних темпах изменений, происходящих в мире, будет самоубийством. И первый шаг на пути совершенствования доминирующих в организации управленческих моделей — поддержание на высоком уровне управленческих знаний и навыков руководителей. Не менее важно укреплять у руководящего состава компании установки на развитие, на поиск улучшений в работе, установок на эффективность. Однако сегодня не так много российских организаций могут похвастаться тем, что у них создана внутрикорпоративная система обучения руководителей, способная обеспечить успешное решение всех этих задач. Но еще хуже то, что руководство многих компаний все еще не осознает опасности промедления в этой области. Нежелание руководителей получать новые знания, повышать свою квалификацию — это тревожный звонок, который как минимум может говорить о двух проблемах:

а) в организации не созданы условия, стимулирующие руководителей к развитию, к непрерывному обучению;

б) при назначении на руководящие должности в данной организации не учитывается то, в какой мере у сотрудника присутствует установка на обучение и на профессиональное развитие. [2] Развитие персонала сейчас в большинстве компаний подразумевает заявочную систему. То есть в отдел персонала приходят заявки на обучение, а менеджеры по персоналу организуют обучение. Конечно, данный процесс должен существовать, но наряду с ним должен быть организован и процесс обязательного обучения персонала по тем замечаниям и рекомендациям, которые может дать отдел персонала. Допустим, прошел испытательный срок, и в ходе подготовки заключения о прохождении испытательного срока выяснилось, что сотруднику необходимо развить в себе навыки публичных выступлений. Руководитель сотрудника не хочет заниматься его дальнейшим развитием, уровень компетенции подчиненного работника может устраивать руководителя, и для этого у него могут быть свои субъективные причины (например, он может просто бояться вырастить себе замену). Вместе с тем, по мнению кадровиков, новичку нужно было бы пройти дополнительное обучение по развитию навыков публичных выступлений. В данном случае рекомендация кадровиков предоставляется объективно. У них нет умысла «гасить» потенциал сотрудника, кадровики, наоборот, заинтересованы в развитии человеческого ресурса. Ведь если сотрудник не будет иметь возможностей для развития, то он просто уйдет из компании. В результате возрастет показатель «текучести персонала», а руководитель бывшего сотрудника переложит вину за увольнение специалиста на кадровиков, сказав, что кадры нашли неадекватного работника или не смогли его грамотно адаптировать к принятым в компании правилам. При этом любые перекосы в соблюдении пропорций ответственности и полномочий порождают искаженную картину деятельности отдела кадров. Если кадровиков грузят задачами, не предоставляя при этом права реального влияния на ситуацию, то у сотрудников отдела кадров создается впечатление, что от них ничего не зависит, что их постоянно используют в качестве «мешков для битья», что они «просто исполнители». Формирование такого отношения к работе кадровиков губительно для организации. Ведь настроения кадровиков передаются и прочим сотрудникам, как инфекция. Если кадровики напряжены, зажаты и обижены, то, общаясь со своими коллегами, будут заражать своим настроем и других. Те же кандидаты на работу уже с первых минут общения с менеджером по персоналу могут почувствовать его угнетенность, неуверенность или сухость.[3] С другом стороны, сегодня персонал большинства крупных компаний уже привык к постоянному обучению. Постепенно внутренние тренинги для персонала стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, вырос уровень качества обучающих и развивающих мероприятий: их методика более продумана, адаптирована к специфике деятельности фирмы. Примечательная тенденция: если раньше региональные компании приглашали тренеров из столиц или из-за рубежа, то теперь, в основном, рассчитывают на собственные силы. Конечно, тематика тренингов зависит от того, какие цели преследует обучение. По мнению автора статьи, успешный бизнес «стоит на 3-х китах»: во-первых, это клиенториентированность как фактор конкурентоспособности. Во-вторых - управление как фактор стабильности. В-третьих - инновации как фактор развития.[4] Сложность в том, что рынок труда сегодня предлагает большое количество тренеров по продажам, но совершенно не обладающих способностями к разработке новых тренингов — тренингов управленческих, мотивирующих и т. д. Выход один: трудоустраивать перспективного работника и проводить тренинг для тренеров. Такой специалист, кстати сказать, и стоит дешевле. Важным моментом при наличии штатного тренера является обеспечение его загруженности, обеспечение его постоянной тренерской работой, постоянного его развития как тренера. При принятии решения о приеме штатного тренера нужно разрабатывать программу его адаптации минимум на 6­12 месяцев. Только по окончании этого длительного периода тренер сможет самостоятельно ставить задачи и осуществлять функцию, ради которой вы его нанимали. Между тренингами и карьерным ростом есть прямая связь. Тренинг позволяет не только обучать резервистов знаниям и навыкам, которые указаны в их индивидуальных планах развития как «зоны несоответствия», но и оценивать резервистов, оценивать их динамику в период нахождения в кадровом резерве. [5] По мнению экспертов, российский рынок trainings & development развивается в соответствии с общемировыми тенденциями. Все чаще в обучающие программы внедряются элементы коучинга, обучения действием, стажировки, внутренние мероприятия, бизнес­симуляторы. Наметилось стремление, с одной стороны — максимально разнообразить процесс развития, с другой стороны — минимизировать затраченный на это бюджет, что является отголоском недавнего кризиса. Все чаще используется дистанционная форма обучения, и все реже используются услуги внешних тренеров. Но поскольку в крупных организациях, в разных офисах очень разная ситуация в сфере управления, а также обучения и развития сотрудников, то есть необходимость создавать единые стандарты менеджмента, делиться опытом. Участие в тренингах очень помогает устанавливать контакты и создавать впечатление причастности к одному общему делу. [6] Похожий взгляд на эту сторону развития персонала можно увидеть в другой статье: занимающаяся тренингами компания, которая может чему-то научить, должна хорошо уметь презентовать и продавать собственные услуги. Если она делает это успешно, делаем вывод, что она сможет дать навыки моим сотрудникам. В итоге предоставляющая услуги тренингов компания должна обладать тремя важными факторами. Это большой, хороший опыт, правильное ценовое предложение как хорошая оптимизация затрат и реальный пример того, что тренинги являются не просто теорией, а имеют конкретную практику. [7] Зачастую непосредственный руководитель не может четко и однозначно сформулировать, какое именно мероприятие по развитию требуется. Однако он всегда может сказать, какие проблемы необходимо решить, что именно не устраивает его в данный момент. И уже на основании этой информации грамотный HR­специалист или привлеченная компания­провайдер должны предложить обучающее, развивающее мероприятие, тренинг, мастер­класс, встречу по обмену опытом, фасилитационную сессию или другой, наилучшим образом подходящий формат. [8] С другой стороны, необязательно приглашать тренеров из вне: внутренними преподавателями могут стать только лучшие сотрудники — те, что являются профессионалами в своей деятельности, пользуются авторитетом, обладают умением и желанием обучать других. Внутренним преподавателем может стать как руководитель, так и сотрудник, который заявит о своем участии в подготовке и проведении корпоративного обучения в отдел обучения и развития персонала. Лучшие тренеры — это внутренние тренеры. Ощущение тренера как части команды коллег — это большой запас прочности в проведении обучающих мероприятий. [9] И хочется закончить такими словами: Обучение - это создание условий для самореализации людей. Создание ситуации, в которой люди хотели бы развиваться и действительно творить, не замыкаясь только на функциональные обязанности. Творить, привнося какую-то дополнительную ценность, креатив. Все это возможно лишь при более широком понимании инвестиций в человеческий капитал. [10]