книги / Управление производством и операциями

Окончание табл. 4.2

Годы	Управление	Принципы управления					Качество	Стандарты управления
		предприятиями						качеством
		Планирование ресурсов предпри-						Функциональный			ме-
		ятия. Добавление DRP (планиро-						неджмент за счет рас-
1986–	ERP	вание ресурсов для распределе-					ISO	пределения		ответст-
1990		ния) и FRP (финансовое планиро-					9000:1987	венности.		Модель
		вание)						премии	качества		–
								США
		Supply Chain – управление це-						Элементный		подход
		почками поставок (позволяющее						на менеджмент каче-
		направлять	и	контролировать				ства. Программа
	Extended	движение материальных и ин-					ISO	«Шесть сигм» (P.P.M)
1991–		формационных		потоков	от	по-
1996	ERP +	ставщика к потребителю)					9000:1994
	CALS 2						QS 9000
		Continuous	Acquisition and			Life
		cycle Support – непрерывная ин-
		формационная		поддержка жиз-
		ненного цикла продукта
		Интегрирование		покупателя		и		8 принципов		менедж-
		подразделений,		завязанных		на		мента качества:
		покупателе, с основными плано-						1. Ориентация		на	по-
		выми и производственными под-						требителя
		разделениями;						2. Лидерство
		интеграция	собственных		ИС с			3. Вовлечение		персо-
		приложениями клиента и по-						нала
		ставщика;						4. Процессный подход
1997–	CSRP	планирование заказов потребите-					ISO	5. Системный		подход
2000		лей;					9000:2000	к менеджменту
		покрытие всего жизненного цикла						6. Непрерывное улуч-
		продукта в интегрированных ин-						шение
		формационных системах (ИИС);						7. Подход к принятию
		интеграция в ИИС CALS-техно-						решений	на	основе
		логий						фактов
								8. Взаимовыгодные от-
								ношения	с поставщи-
								ками

С развитием международной конкуренции, когда повсеместно улучшалась производственная эффективность, производство высококачественных продуктов и услуг стало важнейшей заботой почти каждого производителя во всем мире. Сокрушающий успех японских гигантов в 1980-х годах сделал очевидным то, что только те производители, которые обеспечивали покупателей высококачественными недорогими товарами и услугами, могли выжить.

211

4.3. Из истории отечественных систем управления производством

Советский Союз был изолирован от мировой науки производственного менеджмента. Акцент на создании продукции военно-промышленного комплекса (ВПК), компенсация затрат на производство государством, государственное регулирование спроса привело к постепенному развалу «империи» и абсолютной неконкурентоспособности продукции. В СССР были созданы методы поточного и непоточного производства, преимущество отдавалось поточным методам при производстве большого объема узкономенклатурной продукции, что в результате снятия входных барьеров для импортных товаров привело к сокращению и остановке многих производств практически во всех отраслях промышленности.

Несмотря на это, по сей день во главу угла поставлена производственная эффективность. Инженеры и экономисты определяют пути совершенствования производства за счет применения высокопроизводительного оборудования, уделяя основное внимание снижению себестоимости продукции. При этом недостаточно много внимания уделяется комплексной оценке деятельности, удовлетворению потребностей потребителя. Безусловно, конечным потребителем является человек, его потребности безграничны, а возможности ограниченны. Производители стремятся снизить цены, повысить качество продукции, убедить потребителя в необходимости купить продукцию, забывая о движении ценности к потребителю.

Для нашей страны переломным годом стал 1992-й. В результате экономической реформы предприятия России из дефицитного рынка резко переместились в конкурентный рынок, причем конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество было предпочтительнее.

Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм нацелена:

−на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);

−на минимальную продолжительность жизни продукции;

−на повышение качества продукции и уменьшение ее себестоимости, что вело

кобновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год;

−на планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию «производить только то, что уже продано».

Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия в 90-х годах, когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне развития западных фирм 60-х годов:

−в экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на

212

масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей);

−продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;

−предприятия не были готовы к реальной конкуренции;

−передовым считалось «массовое производство», когда достигалась максимальная его загрузка;

−уровень брака и некондиционных изделий превышал 10 %;

−запас материалов и комплектующих на предприятии был рассчитан на срок от 6 месяцев до года работы (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);

−на предприятиях доминировала «позаказная система планирования» и ее модификации (комплектно-узловая, машино-комплектная и т.п.);

−планирование базировалось на прошлым опыте (так называемый принцип «планирования от достигнутого»).

За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях «национальной» конкуренции, то есть экономика предприятий обратилась к национальному рынку (уровень 80-х годов в США, когда и там был сильный промышленный кризис). Это породило следующую идеологию производства:

−исповедовался простейший принцип «нет продаж, нет бизнеса», то есть отдел сбыта руководил предприятием;

−производство не рассматривалось стратегически, оно считалось как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, то есть производственное планирование постепенно деградировало;

−в области повышения качества упор делался на процедуры и правила, которые на практике не вели к желаемым результатам повышения качества готовой продукции.

Сегодня многие отечественные предприятия не могут избавиться от вредных эффектов и проблем (даже несмотря на наличие портфеля заказов).

Если увеличивается время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, то это приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом, которая обусловливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что он в следующий раз закупит продукцию, и это затрудняет прогнозирование сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск

впроизводство готовой продукции (ГП) по сравнению с реальными потребностями реализации ГП не позволяет сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов (СЗ) материалов и ГП повышает издержки на хранение СЗ и снижает оборачиваемость оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств

213

и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Замораживание капиталов предприятия делает невозможным за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» (мышления производственными категориями) приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно доминирование либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия.

4.4. Организационно-экономические предпосылки формирования системы управления цепочками ценностей

4.4.1. Проблемы промышленных предприятий

Представьте себе типичное российское предприятие, еженедельная (ежемесячная) планерка:

−Конвейер встал! Крыльчаток нет! Все есть, все на два года вперед закуплено – а крыльчаток нет! Постоянно какие-то мелочи в дефиците и производство встает.

−Так запасы же оптимизируем, вот и подсократились. Каждый месяц закупаем небольшие объемы, так дешевле.

−Никто сказать не может, что есть на складе, что ожидается к поставке, столько времени надо убить, чтоб что-то узнать.

−Сроки заказов постоянно срываем, во всем виноват отдел продаж, им все равно какие заказы и когда брать.

−Сами не можете выполнить заказы, согласованные на прошлой планерке.

−На какой прошлой? У нас каждый день планерки, все планируем. А что толку?

−Зато в этом месяце производительность возросла на 80 процентов.

−Ну и что? Вы в цехе были? Все проходы завалены, пройти невозможно.

−Столько денег в автоматическую линию вбухали и что? Рынок более 40 изделий в месяц не берет.

−Вы говорите, что производство и снабжение делает прогнозы лучше? Да в наших условиях невозможно делать точные прогнозы.

−Сколько можно ходить с конструкторскими извещениями? Сперва заказ взяли, потом понимаем, что сделать не можем, как указано, деньги уже получили, начинаем изменения согласовывать, себестоимость растет, прибыли никакой.

214

Многим предприятиям знакомы названные проблемы, и для них они уже являются областями улучшения, а не просто проблемами. Однако в общей массе текущих проблем оторвать взгляд от решения каждой из них, чтобы посмотреть на проблему в целом – непростая задача. Производство представляет собой сплошное тушение пожаров. Только здесь потушил – надо бежать на другой участок, там своя проблема.

Современные эффективные методы управления бизнесом требуют сбора

ианализа информации о всех фактах хозяйственной деятельности предприятия

иизменениях внешней среды, влияющих на организацию и ведение бизнеса. Только при наличии полной, достоверной, своевременной и объективной информации можно принимать обоснованные решения по управлению хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия и устанавливать договорные и инвестиционные отношения с партнерами.

Руководство предприятий должно применять новые методы управления производством и маркетингом, направленные на сохранение и расширение деятельности предприятия на рынке, повышение его рентабельности, а не на непрерывное решение текущих проблем.

Обобщая опыт функционирования различных предприятий, различных отраслей, различных типов производства, можно выделить основные узкие места:

а) значительные денежные средства, выраженные:

−в запасах готовой продукции;

−незавершенного производства;

−материалов, комплектующих и сырья;

б) неиспользуемые возможности увеличения прибыли:

−за счет снижения себестоимости готовой продукции;

−повышения уровня обслуживания клиентов;

−увеличения пропускной способности или объема выпуска.

Причинно-следственную связь, обусловливающую перечисленные проблемы предприятий, можно представить в виде схемы (рис. 4.4).

Данная схема может претендовать на роль универсальной, практически каждое предприятие может «наложить» этот шаблон на себя и увидеть, что на предприятии обусловлено методами управления, не соответствующими внутренним и внешним условиям работы.

Рассмотрим основные причины финансовых проблем предприятия.

1. Планирование и осуществление продаж производится:

−без учета возможностей производства;

−при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов. Это, в свою очередь, обуславливает частое изменение плана производства, что приводит к остановке одних заданий и запуску других. Результат – рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение производственной программы

215

216

Неточность					Значительное
					количество
(отсутствие)					конструкторских
прогноза спроса		Прием заказа в сроки,			изменений
		недостаточные для			Подготовка
Маркетинг		нормального планирования
		производства и снабжения
					производства
		Изменение
		даты	Сбыт		Создание буфера запасов из-за
		отгрузки
					частых изменений плана и
					неопределенности
Потеря клиента		Перепланирование			(собственное прогнозирование)
					Методика
					заказов,
					приводящая к
					избыточным
		Отсутствие инструмента для			запасам
					Снабжение
Низкая		оперативного планирования с учетом
		конкретных заказов клиентов и
пропускная		конструкторских изменений
способность				Срывы
			Частые	сроков	Увеличенные
					запасы
	Увеличение		переналадки
Потеря		Производство			материалов и
	себестоимости		оборудования
					комплектующих
рынка				Увеличение
				запасов
				незавершенного
				производства
Потеря					Уменьшение
прибыли				оборотных средств
	Рис. 4.4. Типичные проблемы промышленных предприятий

любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупает столько, «на сколько денег дадут», что приводит к завышению запасов материалов

икомплектующих;

−без учета того, как изменение планов производства влияет на выполнение ранее принятых заказов клиентов.

2. Планирование и управление производством. Без адекватного инструмен-

та становится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) производственные программы. Это делает невозможным быстрое и оптимальное перепланирование производства.

3. Конструкторско-технологическое сопровождение производства. Частые изменения конструкции и/или технологии (в случае отсутствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих.

4. Планирование и управление снабжением производится:

−в целях застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов, либо за счет создания сверхнормативных запасов, либо путем установки завышенных нормативов;

−с использованием методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе (например, планирование по точке перезаказа пополнения основных материалов).

5. Информация. Отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достоверной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия.

Очевидно, что все вышеперечисленные проблемы и вызвавшие их причины могут быть хорошо видны предприятию только при наличии адекватного инструмента управления предприятием, основанного на современных информационных технологиях, позволяющих увязать все функциональные подсистемы предприятия в единую систему, функционирующую в единой информационной среде. На основании оперативного доступа к информации из непроизводственных службы предприятия можно координировать производственное планирование и регулировать ход производства, обеспечивающего выпуск конкурентоспособной продукции в установленные сроки, высокую конкурентоспособность предприятия.

Эти задачи решаются через улучшение качества труда, что приводит к увеличению числа квалифицированных работников, углублению функциональной специализации и усложнению бизнес-процессов. Однако чем больше специализация, тем больше требуется усилий для координации деятельности функциональных подразделений. Потоки работ, документов, денег, материалов должны быть согласованы друг с другом и потенциалом трудовых ресурсов, в противном случае работники и оборудование будут простаивать. Произойдет «замораживание» финансовых средств, информации, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Вы-

217

растет незавершенное производство и, как следствие, накладные расходы компании. Увеличивающаяся потребность в регулировании (согласовании и координации) множества разнородных действий и процессов, выполняемых на коротких отрезках времени, приводит к повышению роли процессного управления и принципиальным структурным изменениям в организационной системе.

Задача каждого производителя остается прежней – привлечение и удержание каждого покупателя при сохранении необходимого соотношения цена/эффективность и высокого качества товаров.

Как это сделать?

1.Повысить уровень обслуживания клиентов за счет более полного удовлетворения их потребностей.

2.Уменьшить себестоимость готовой продукции за счет улучшения организации производства и управления закупками.

3.Сократить запасы сырья, готовой продукции, незавершенного производства.

Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, с неупорядочной массой различных систем в организации. В то же время клиенты становятся более требовательными к срокам доставки и качеству продукции. Продукты становятся более персонализированными и требуют более сложного сервиса. На предприятии необходимо внедрять систему оперативного управления, связывающую все процессы воедино: от маркетинга и исследований до продажи и сервиса.

Для решения указанных проблем российским предприятиям необходимо:

1)разработать методы и процедуры оперативного управления предприятием, направленные на достижение поставленных целей;

2)обеспечить соответствующую информационную поддержку этих методов;

3)внедрить соответствующую автоматизированную информационную систему оперативного управления предприятием.

В современном быстро меняющемся мире конкурентоспособное предприятие динамично и гибко реагирует на изменения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон. Конкурентоспособное предприятие изучает и прогнозирует потребности заинтересованных сторон, проводит мониторинг и анализирует свою деятельность и активность других предприятий. Информация также касается как настоящего состояния внешней и внутренней среды, так и ее будущего. Собранная информация помогает предприятию достигать сбалансированных результатов, ориентированных на заинтересованные стороны.

Ключевой заинтересованной стороной организации выступает конечный потребитель. Именно потребитель оценивает конечное качество и стоимость товаров

иуслуг. Конкурентоспособное предприятие хорошо осведомлено о своих потребителях. Для того чтобы соответствовать ожиданиям потребителя и предвосхищать их, предприятие формирует такую систему производственного менеджмента, которая позволяет оперативно перестраивать производственные процессы под нужды

218

потребителей, непрерывно повышать качество продукции и снижать стоимость. Система оперативного управления обеспечивает процесс создания конкурентоспособной продукции, обладающей высокой потребительской ценностью.

Предприятие должно создавать наиболее благоприятные условия для решения задач, стоящих перед всей системой управления, влияющих на повышение потребительской ценности.

1.Повышение перспективности управления, т.е. разработка стратегических направлений развития производства и подчинения оперативной работы этим направлениям. Это усиливает внимание к разработке прогнозов, долгосрочных и перспективных планов.

2.Повышение качества принимаемых решений, в первую очередь – приближение управленческих решений к оптимальным, что означает ориентацию аппарата управления на вариантную разработку наиболее ответственных решений, позволяющую выбрать наиболее эффективные из них.

3.Повышение оперативности управления, что означает сокращение сроков прохождения информации, подготовки, обоснования, принятия и выполнения решений.

4.Обеспечение экономичности работы аппарата управления, т.е. ориентация на сокращение трудовых, финансовых и материальных затрат, связанных с процессом управления.

Конкурентная среда зависит от изменений в глобальной экономике, – трансформации индустриальной экономики в информационную, базирующуюся на знаниях и информации. Это приводит к формированию киберкорпорации – организации, в которой практически все важные бизнес-процессы и взаимосвязи заказчиков, поставщиков и сотрудников реализованы в электронной форме и управление основными корпоративными ресурсами также осуществляется в электронной форме. Бизнес-процессы сводятся к уникальным способам, посредством которых работа организовывается, координируется и фокусируется на производстве товара или услуги, представляющих ценность для потребителя.

Могут ли современные производители ответить на следующие вопросы?

−Какие рынки и продукты являются наиболее многообещающими и прибыльными?

−Какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?

−Как планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?

−Как гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?

−Как точно предсказать время поставки для уникальных заказов?

−Как удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?

−Как с прибылью видоизменять продукты и услуги?

219

Многие отечественные производители не могут ответить уверенно «да» на большинство из этих вопросов. Причина заключается в том, что руководители первым делом фокусируют свое внимание на производстве и текущей деятельности, но не отслеживают рыночные отклонения или покупательские предпочтения.

Производители прошлого десятилетия обращали внимание в первую очередь на улучшение качества продукта и уменьшение его стоимости. В 1980 году жестокая конкурентная борьба была сконцентрирована вокруг производства без брака и поставок «точно-вовремя», а ее усиление заставило производителей искать решения по улучшению и ускорению производственного процесса. Они направляли свои ресурсы на то, как сделать продукт лучше, дешевле и быстрее; как улучшить производственную эффективность. И если для всего мира трансформация производственных отношений заняла несколько десятилетий, то российским предприятиям необходимо осуществить революционные изменения, чтобы в кратчайшие сроки ликвидировать разрыв, сформировавшийся за годы изоляции страны от мировой конкуренции (см. табл. 4.1). Несмотря на мировой масштаб конкуренции, в настоящее время мы можем говорить о минерально-сырьевой структуре экспортных операций отечественной экономики (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Товарная структура экспорта РФ (январь–сентябрь 2011 г. по данным Федеральной таможенной службы РФ)

В условиях глобализации экономики каждая страна формирует и проводит государственную промышленно-экономическую политику, направленную на развитие определенных отраслей. В ходе таких процессов четко проявляется следующая тенденция, характеризующая интегрированную отраслевую направленность экономики различных стран.

220