книги / Управление производством и операциями

Этап 5. Ввод в эксплуатацию

Цель: запустить бережливую линию в эксплуатацию. Проверить синхронизацию процессов и способность операторов переключаться. Проверить распределение задач и эргономичность планировки. Наладить информационную систему управления запасами (см. рис. 4.21). Разработать план сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить механизм постоянного совершенствование производства.

Этап 6. Эксплуатация

Цель: ежедневная эксплуатация линии по выпуску продукции. Ежедневный мониторинг отклонений и разработка корректирующих воздействий. Модификация процедур для управления производством.

Задача бережливого производства, потока создания ценности, цепочки ценностей – производить только то, что необходимо для удовлетворения спроса. Объем производства определяется тем, сколько изделий покупают клиенты. Для этого обеспечивается синхронизация сбыта, производства и поставки. Для обеспечения функционирования многономенклатурного бережливого производства используется принцип стандартизации и модульности, позволяющий формировать изделия из стандартных компонентов.

Для оценки эффективности функционирования сформированной цепочки создания ценности необходимо одновременно рассматривать производительность (выработку), величину материальных запасов и операционных (накладных) расходов. Часто эти показатели противоречат друг другу. Разрешая эти вопросы, создавая баланс между ними, можно создать цепочку ценности, ориентированную на удовлетворение запросов индивидуального потребителя, привлечь и удерживать его среди клиентов.

Экономика, в которой доминируют бережливые производства, позволяет избежать социальных потрясений и стать средством против стагнации.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия ценности в системе производственного менеджмента.

2.Какова структура клиент-ориентированной производственной системы?

3.В чем разница между «выталкивающей» и «вытягивающей» производственными системами менеджмента?

4.Дайте определение понятия единого информационного пространства.

5.Каковы основные этапы построения бережливого производства?

251

Глава 5

ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ

	Сущность про-	Проектирование	Проектирова-	Управление	Обновление
		продукта и произ-	ние мощностей
	изводственного			цепочками	операцион-
		водственного	и трудового
	менеджмента			ценностей	ных систем
		процесса	процесса

5.1.Управление изменениями в производстве и обслуживании

5.2.Управленческое консультирование

5.3.Инновации как источник развития предприятия

5.4.Повышение эффективности через слияние и поглощение

5.1. Управление изменениями в производстве и обслуживании

Обновление производственных и операционных систем осуществляется, как правило, на основе использования четко сформулированных концепций совершенствования бизнеса. В соответствии с методологией, изложенной в работе [79], необходимо ответить на ряд фундаментальных вопросов: что подлежит обновлению? Почему именно эти изменения необходимо осуществить? Где, кто, как и когда разработает и осуществит комплекс намеченных мероприятий? При этом инициаторам и исполнителям проведения изменений необходимо помнить, что предприятие функционирует среди дальнего и ближнего окружения. Кроме того, существуют различные подходы к описанию организации; теории изменений делятся на эволюционные и революционные и т.д. Ниже приводятся некоторые, наиболее распространенные концепции, составляющие основу обновления операционных систем.

5.1.1.Концепции совершенствования бизнеса

Вобщем случае, причина изменений, осуществляемых на предприятиях, кроется в клиентах, желающих все более полного удовлетворения своих потребностей,

вконкурентах, пытающихся завоевать большую долю рынка, и противоречиях, проявляющихся между предприятиями, внутри предприятия и между людьми. Особенно разрушительными в силу непредсказуемости противоречий являются кризисы внешнего окружения.

Вкачестве основы при разработке плана преобразований могут быть использованы различные модели организационных изменений, например: 7S; VOCATE, BSC и др., а также могут рассматриваться различные структурные уровни модели.

Изменения, как правило, инициируют по факту обнаружения проблемы. Важно выявить причины возникновения проблемы, поскольку воздействие на причину относится к предупреждающим действиям, а на следствие – корректирующим.

252

Проблемы могут возникнуть во внешней среде. Бенчмаркинг относится к технологиям анализа внешней среды с целью копирования лучшего опыта. Разработка карты проблемного поля является одной из наиболее распространенных технологий ответа на вопрос «как есть?». Анализ проблемного поля предназначен для выявления первопричин, устранение которых осуществляется с помощью проектов изменений или реализации набора отдельных мероприятий.

В качестве примера на рис. 5.1 приведена карта проблемного поля (дерево проблем) для одного из предприятий (2005 г.), выпускающего изделия электротехнического назначения.

					27
22									23						24			25						26
			20						21
		16											17				18								19
	10						11						12
																	13			14						15
					6						7						8						9
					2						3						4						5

1

Рис. 5.1. Дерево проблем предприятия: 1 – отсутствие принятой и понятной топменеджерам стратегии развития предприятия; 2 – различное видение целей, путей и методов развития предприятия; 3 – неэффективная структура управления предприятием; 4 – устаревшее, изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; 5 – отсутствие долгосрочной кадровой политики; 6 – отсутствие общих принципов выстраивания формальных взаимоотношений; 7 – неэффективная система мотивации труда; 8 – большой удельный вес вспомогательных служб и вспомогательных работников; 9 – неразвитость экономического мышления у руководителей; 10 – дублирование функций в подразделениях; 11 – разрывы в управлении; 12 – субъективность при принятии решений о вознаграждении; 13 – наличие непрофильных производств; 14 – плохое исполнение решений Технического совета; 15 – отсутствие между подразделениями взаимных материальных претензий; 16 – рассогласованность плана продаж и плана производства; 17 – выполнение подразделениями несвойственных им функции; 18 – инерционность в принятии решений, отсутствие инициатив; 19 – отставание по времени от требований рынка; 20 – отсутствие планирования оборотного капитала; 21 – недостаточная автоматизация процессов планирования, анализа и учета; 22 – игнорирование интересов производства при изменении планов работ; 23 – методы планирования не направлены на мотивацию сокращения дополнительных расходов; 24 – плохое прохождение информационных потоков; 25 – неравномерная загрузка, особенно в сфере планирования; 26 – частичная утрата рыночных позиций; 27 – конфликты интересов сбыта, производства и снабжения

253

Поскольку в приведенном примере корневой проблемой являлось отсутствие стратегии развития предприятия, была предложена структурная схема процесса разработки стратегии (табл. 5.1).

		Таблица 5.1
		Процесс разработки стратегии
		Состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном
	Видение	будущем. Разрабатывается группой изменений, собственниками при
		участии консультантов
		Предназначение предприятия, причина его существования, философия
	Миссия	бизнеса. Разрабатывается группой изменений, собственниками при
		участии консультантов
	Стратегические	Определяются собственниками и топ-менеджерами предприятия. При
		участии консультантов оформляются в виде Концепции стратегиче-
	цели и пути	ского развития. Концепция разворачивается в комплексную программу
		развития предприятия
	Показатели	В основу закладывается Система сбалансированных показателей ре-
		зультативности. Определяются уровни ответственности и значения
	результативно-
		показателей. Работа выполняется группой изменений и консультан-
	сти	тами
	Программы	Отдельные проекты и программы не должны противоречить Концеп-
		ции стратегического развития. В разработке отдельных программ
	(проекты)
		(проектов) принимает участие ключевой персонал предприятия
	Процессы	Описываются процессы «как есть», разрабатываются предложения
		«как должно быть». Формируются предложения по организационной
	реализации
		структуре управления и мотивации ключевого персонала

Для анализа внутренней среды предприятия широко применяется модель консалтинговой фирмы Mc Kinsey «7S»:

1.Strategy – стратегия;

2.System – система управления предприятием;

3.Structure – организационная структура;

4.Staff – персонал;

5.Style – стиль управления;

6.Skills – навыки и компетенции;

7.Shared Value – разделяемые ценности.

Не вдаваясь в подробности, отметим, что наиболее распространенными вариантами стратегий, реализуемыми предприятиями, являются: стратегия снижения издержек; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования. Рассмотрим пример реализации стратегии снижения издержек [39].

В последние два года третью позицию ведущих производителей плоских телевизоров после Sony и Samsung занимает американская компания Vizio Уильяма Вонга, сумевшего за короткий срок создать мощную структуру по продаже телеви-

254

зоров, ставших хитом американских супермаркетов. Телевизоры Вонга покорили Америку сначала низкой ценой (от полутора тысяч долларов за 50-дюймовую плазменную панель), а затем еще и высоким качеством, не говоря уже о продуманной сервисной службе. Вложив в свой бизнес 600 тысяч долларов, Уильям Вонг сумел выйти на двухмиллиардные обороты, опередив за счет тщательной оптимизации бизнес-процессов и продуманной маркетинговой политики крупнейших японских, корейских и американских конкурентов.

В январе 2003 года первый телевизор Vizio – 46-дюймовая плазменная панель стоила 3,8 тысяч долларов. На тот момент – вдвое дешевле, чем у ближайших конкурентов. В феврале продукцию Vizio продавали десять магазинов сети, а через месяц – уже все 320. Цена стала решающим фактором: потребителям было, в сущности, все равно, какой брэнд покупать. Никакой разницы в качестве изображения они не видели, а ценник Vizio говорил сам за себя.

Откуда взялись такие цены? Этот фокус Вонгу удалось проделать благодаря тесному сотрудничеству с основанной в 1994 году тайваньской компанией AmTran Technology, которая в течение многих лет производила телевизоры и мониторы для Sharp и Sony в качестве партнера. Около 60 % комплектующих Vizio производит в Китае, остальные 40 % – на Тайване. Но вот теперь Вонг постепенно переносит производство в Мексику. И дело не столько в географической близости к целевому рынку, сколько в нулевых ввозных пошлинах. Что касается матриц для производства панелей Vizio, то их поставляет «один из трех крупнейших азиатских производителей», которого в компании упорно не называют.

Система управления на предприятии строится, с одной стороны, на основе операционной стратегии, с другой стороны, на основе механизмов координации. Именно операционная стратегия необходима для реализации конкурентной стратегии. Ниже приведена структура информационного материала (перечень документов) по «Системе управления предприятием», функционирующим в сфере нефтепереработки.

1.Концептуальная схема реализации стратегического развития предприятия.

2.Роль руководителя в развитии предприятия.

3.Соотношение целей, программ и процессов.

4.Комплексная программа развития предприятия.

5.Политики предприятия по основным направлениям деятельности.

6.Процессы первого уровня, их цели, владельцы и ключевые показатели.

7.Иерархия уровней ответственности в Комплексной программе развития.

8.Принципиальная схема управления стратегией предприятия.

9.Принципиальная схема Системы управления предприятием (рис. 5.2).

10.Принципиальная схема разработки и поддержки процессно ориентированной структуры.

255

11.Модель сети процессов предприятия.

12.Схема формирования организационной структуры на базе сети процессов.

13.Принципиальная схема формирования сети процессов.

14.Процессно-ориентированная структура управления предприятием.

15.Модель организационной структуры управления предприятием.

16.Иерархия в управленческом цикле.

17.Схема организации комплексного планирования работы коллегиальных органов предприятия.

18.Матрица участия.

19.Формат недельного регламента.

20.Принципиальная схема процесса «Управление проектами».

21.Схема определения потребности и формирование плана на обучение пер-

сонала.

22.Схема организации модульной программы обучения «Управление развитием организации».

23.Принципиальная схема организации внутреннего контроля.

Материнская компания

Предприятие

Целеуказание

Нормирование

Процессно-ориентированная

Планирование

организационная структура

Исполнение

предприятия

Учет

Диспетчирование

Система

Проектное

Регулирование

коллегиальных

управление

Отчетность

органов

Стимулирование

Система методологического

и информационного обеспечения управления

причины отклонений, рекомендации

отклонения

по их устранению

Система анализа и контроля

Бизнес-процессы

Рис. 5.2. Принципиальная схема Системы управления предприятием

256

Организационная структура предприятия определяется ситуацией на рын-

ке, принятой стратегией, типом продукта и способом его изготовления. Принципиальным является вопрос о степени автономности структурных подразделений, связанный с централизацией и децентрализацией управления.

Придя в 1981 году к управлению, глава компании General Electric Джек Уэлч поднял руку на «священную корову» корпорации: изменил ее структуру. До его прихода она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего главу, из-за чего управленческая вертикаль походила на многоуровневую пирамиду, включающую четыре сотни начальников, которые зачастую даже не знали, к кому нужно обращаться по тому или иному вопросу. Даже самые важные решения принимались очень медленно. Для прозрачности и простоты Уэлч поделил направления деятельности General Electric на три группы. Это были три наиболее перспективных, по его мнению, сектора рынка. Первая группа – «ядро» – включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую – «технологический круг» – составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. До сего дня эта схема не претерпела существенных изменений, ее только дополняют купленные и новые виды бизнеса. Уэлч в значительной степени устранил иерархичность, существовавшую в корпорации. За период с 1981 года по 1990 год сократилось среднее число управленческих слоев между Уэлчем и менеджерами, работающими на конвейере, с девяти до четырех. Количество прямых подчиненных у каждого руководителя как минимум удвоилось.

Если деятельность Джека Уэлча и General Electric привлекли внимание в США, то в Европе эталоном новой организационной модели стал шведско-швей-

царский конгломерат Asea Brown Boveri (ABB).

Становление АВВ началось в 1987 году, когда Перси Барневик, в то время генеральный директор шведской инженерной группы ASEA, объявил о предстоящем крупнейшем слиянии ASEA и Brown Boveri – швейцарской компании. Впоследствии АВВ приобрела еще свыше 70 компаний, создав корпоративного гиганта общей стоимостью в 30 млрд долл.

Барневик и его преемник Горан Линдал решительно боролись с любыми появлениями бюрократии, установив, что 30 % персонала, работавшего в штабквартире, должны быть переведены в создаваемые отдельные, независимо действующие центры прибыли; еще 30 % должны быть переведены в операционные

257

компании, став для них «накладными расходами»; еще 30 % сокращены как ненужные. Было сохранено из прежнего состава только 10 % сотрудников. Действительно, в штаб-квартире ASEA количество сотрудников уменьшилось с 2000 до

200.

Изменения, проведенные в АВВ, строились на ряде простых рецептов:

1.Идентификация ключевых руководителей, которые будут заниматься изменениями во всей организации (их число составило 250).

2.Открытые коммуникации, акцент на человеческих контактах.

3.Всемерное устранение бюрократии.

4.Внедрение матричной структуры управления. АВВ разделилась на федерацию, состоящую из 5000 центров прибыли, имеющих четко сформулированные сегменты продукции.

Барневик по последнему пункту говорил: «АВВ – это организация с тремя внутренними противоречиями. Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы реализуем эти предпочтения, то действительно создадим организационное преимущество».

Современные подходы к управлению персоналом на предприятиях нашли свое отражение в концепции управления человеческими ресурсами (УЧР). В рам-

ках этой концепции компетентный персонал понимается как главное конкурентное преимущество. Концепция УЧР рассматривает формирование человеческих ресурсов, их эффективное использование и постоянное развитие. Особый акцент делается на формировании команд и наделении полномочиями. Для сторонников наделения полномочиями хорошим примером является деятельность бразильской компа-

нии Semco.

Semco – это, действительно, история успеха. Ей удалось пережить коммерческий хаос в Бразилии, гиперинфляцию и рецессию и увеличить производительность почти в семь раз, а прибыльность – в пять раз.

Вофисе компании нет секретаря. В Semco считается, что каждый сотрудник должен встречать своих посетителей. Здесь нет не только секретарей, но

иличных помощников. Менеджеры сами снимают копии нужных документов, отправляют факсы и готовят кофе.

ВSemco на рабочих местах допускается много демократии, о чем раньше нельзя было и думать. В компании любой сотрудник имеет доступ ко всем документам; менеджеры сами рассчитывают размер своей заработной платы; рабочие в цехе устанавливают для себя задачи по производительности труда и графики работы; рядовые сотрудники принимают решения, которые раньше были сферой менеджеров; даже схема распределения прибыли определяется самими сотрудниками. Труд менеджеров оценивается в Semco широким кругом сотрудни-

258

ков, а не узким кругом коллег, поэтому им пришлось согласиться с тем, что их решения не являются «священными коровами».

Командная работа – это побочный эффект повышенной концентрации на межфункциональных работах, который тесно связан с тенденцией в сторону наделения сотрудников большими полномочиями. Команда, занимающаяся разработкой проекта, для того чтобы добиться наилучших результатов, может привлекать сотрудников со всего предприятия. Вместо передачи отчетов из одного отдела в другой команда становится динамическим местом встреч, где идеи могут оперативно обсуждаться и приниматься к реализации.

Одним из наиболее ярких примеров команд, действующих на рабочем месте, является компания Microsoft, которая побуждает к творческим действиям как отдельных своих сотрудников, так и команды, в то же время удовлетворяя потребности рынка и добиваясь коммерческих целей.

Философию разработок продукции корпорации Microsoft называют «синхронизация и стабилизация». Сюда входят сфокусированное творчество и исполнение всего в параллельном режиме. Другая особенность корпорации Microsoft заключается в том, что внутри организации идеям не позволяют свободно мигрировать, как это часто представляют сторонние наблюдатели. Атмосфера в коллективе может казаться веселой, однако все действительно много и эффективно работают. Масштабы деятельности и амбиции, связанные с каждым проектом, здесь тщательно анализируются. Количество сотрудников, занятых в проектах, и время, которое они уделяют каждому проекту, тщательно контролируются. Некоторые правила являются неоспоримыми, например, любой выявленный недостаток должен немедленно устраняться.

5.1.2. Общие подходы к управлению изменениями

Деятельность по развитию и оздоровлению предприятий как в сфере производства, так и в сфере обслуживания является одной из разновидностей проведения организационных изменений. Еще греческий философ Гераклит (кон. VI – нач. V века до н.э.) утверждал, что «в мире нет ничего более постоянного, чем изменения». Вместе с тем организационные изменения – это всегда угроза, всегда риск. Наиболее длительным и деликатным процессом на предприятии является изменение его организационной структуры. Если взять за основу реализацию процессного подхода при проведении реформ на предприятии, то основное препятствие на пути осуществления изменений будут представлять, как это не печально, функциональные менеджеры. Очень образно в свое время описал эту ситуацию Никколо Макиавелли в книге «Государь»: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок,

259

и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Вместе с тем бывший глава компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас».

Сегодня выделяют четыре основные роли руководителя:

1.Лидер.

2.Предприниматель.

3.Преобразователь.

4.Глобализатор.

В рамках рассматриваемой главы наиболее содержательной является третья роль – преобразователь. Современные бизнес-школы выделяют 10 заповедей преобразователей:

1.Анализировать потребность в изменениях (развитии, оздоровлении).

2.Построить общее видение реформ.

3.Порвать с прошлым.

4.Обосновать неизбежность перемен.

5.Найти и поддержать сильного лидера.

6.Найти спонсоров.

7.Разработать план реформирования.

8.Создать структуры, обеспечивающие поддержку реформ.

9.Информировать, привлекать людей и быть честным.

10.Отслеживать, совершенствовать и закреплять перемены.

Могут быть выделены следующие этапы на пути принятия решения о проведении изменений:

− беспокойство – отрицательные эмоции по поводу сегодняшнего положения

дел;

−конфронтация – решающее событие, определяющее смену мировоззрения;

−прояснение – публичное объявление о намерениях осуществить преобразо-

вания;

−кристаллизация – обоснование необходимости изменений;

−перемена – принятие нового взгляда на жизнь.

Приведем пример выражения беспокойства глазами руководителя среднего звена управления одной из дочерних компаний крупного Холдинга (2005 год):

−доминирует авторитарный стиль управления;

−практически продана вся специальная техника;

−сокращается материальное вознаграждение;

−наблюдается отток квалифицированных кадров;

−снижается качество выполняемых работ;

−при заключении контрактов снижение цен доходит до абсурда;

−необоснованно увеличивается документооборот;

260