книги / Управление производством и операциями

5.3.4. Результативность и организационные формы продвижения инноваций

Исследования, проводившиеся на базе данных, полученных от 120 американских корпораций, показали, что более 60 % всех ОКР (опытно-конструкторских работ) не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50 % их расходов на НИОКР были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30 % нововведений, получивших признание на рынке, вскоре перестали приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятностьуспеханововведений, появившихся нарынке, не превышает 74 %.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. По данным опроса, 33 % персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47 % – до стадии коммерческой разработки и прогнозирования возможности их реализации, 56 % были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7 %. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке. В среднем для успеха нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

Многие неудачи с внедрением новой продукции и технологии в производство специалисты объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции в японских компаниях являются:

−поддержка высшего руководства компании;

−удачная организационная структура управления;

−солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

−ориентация разработчиков новых товаров и услуг на потребности рынка;

−наличие мотивации людей, участвующих в разработке новых товаров, а также наличие сильного организатора этого процесса;

−уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом:

	Этапы разработки новой продукции	Сметные затраты, %
	Фундаментальные (базисные) исследования	3–6
	Прикладные разработки	7–18
	Подготовка технологического оборудования и строительство но-	40–60
	вых предприятий
	Организация сбыта (реклама, стимулирование продаж, сбытовая	10–27
	сеть, товародвижение)
		291

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инноваций предполагает:

−создание на высшем уровне специализированных подразделений-советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

−создание централизованных служб для координации инновационной деятельности;

−выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

−повышение роли отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью.

5.3.5. Основные этапы процесса инноваций

Этап 1. Систематизация поступающих идей:

−сбор информации об изменениях на рынке, оценка потенциальных возможностей предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции;

−определение степени и размеров риска, сбор информации о целевых рынках

идолгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2. Отбор выявленных идей и разработка видения нового продукта:

−определение возможностей по практической реализации идей;

−выявление степени технологической общности новых и уже выпускаемых изделий;

−определение соответствия нового продукта стратегии предприятия;

−определение патентной чистоты.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга:

−предварительная разработка проекта продукта;

−определение технико-экономических показателей продукта, оценка его качества и потребительских свойств;

−оценка потенциального рынка и объема продаж;

−определение объема инвестиций на создание и освоение новой продукции, периода окупаемости проекта;

−определение ресурсных возможностей предприятия по созданию нового продукта;

−разработка программы маркетинга по продукту.

Этап 4. Создание нового продукта:

−разработка плана-проекта создания нового продукта;

−создание опытных образцов изделий и их предварительные технические испытания;

−формирование внешнего облика товара (оформление, упаковка, маркировка).

292

Этап 5. Тестирование на рынке:

−тестирование на ограниченном рынке;

−выбор оптимальных каналов реализации;

−выбор средств и методов рекламы;

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство:

−коммерческое обоснование нововведения;

−согласование производственных возможностей предприятия;

−согласование финансовых возможностей предприятия;

−обеспечение соответствия нормативным показателям;

−обеспечение патентной чистоты нововведения.

5.3.6. Примеры успешных инноваций

Стратегии инноваций фирм мирового класса сводятся к следующему:

1.Фокусирование на ограниченном числе товаров и технологий.

2.Постоянная разработка новых товаров и услуг.

3.Постоянное улучшение технологичности товаров и их качества.

4.Инвестиции в соответствии с жизненным циклом продуктов и технологий. Инновационная стратегия компании GM в докризисный период в области ав-

томобилестроения сводилась к реализации следующих основных действий:

−разработка модели мира с перспективой на 25 лет;

−разработка модели страны с перспективой на 10–15 лет;

−сегментация рынка, учет предпочтений и платежеспособности;

−инновации в разрабатываемых моделях автомобилей должны составлять не менее 50 %;

−подключение к прикладным исследованиям 80 университетов;

−одновременная разработка до 300 моделей автомобилей.

Американская компания «3М» относится к категории тех, где высоко ценят инновации. Компания работает в 60 странах мира, производя более 50 тыс. наименований продукции. При разработке инноваций служащим компании разрешается рисковать и испытывать на практике новые идеи. Из широко известных изделий, разработанных в компании, можно отметить следующие:

−1904 год – наждачная бумага;

−1945 год – электроизолента;

−1950 год – хирургические перчатки;

−1963 год – беговая дорожка;

−1981 год – липкие бумажки для записей и др.

Из крупных инноваций последнего десятилетия в компании «Форд» можно отметить реализацию программы «Форд-2000». Суммарные инвестиции в эту программу составили 4,3 млрд долл. Реализована концепция тотальной автомати-

293

зации проектирования, подготовки производства и производства новой модели автомобиля. Реализация программы позволила сократить цикл разработки нового автомобиля с 3 до 1,5 лет.

Весьма поучительна история создания первого серийного копировального аппарата. Автором идеи является Честер Карлсон. Сконструированный им аппарат позволил получить различимую копию в 1938 году. Компании GE, RCA, IBM, к которым Карлсон обратился за поддержкой, в финансировании разработки отказали. Только в 1947 году малоизвестная компания Haloid взяла изобретение на доработку и переименовалась в Xerox. На создание первого работоспособного аппарата у компании ушло 14 лет. Широко известная 914-я модель копировального аппарата стала серийно изготавливаться в 1959 году.

Создатель велюровых крючков Джордж де Местраль пришел к идее создания застежки, рассматривая репейник под микроскопом. Отработка конструкции шла методом проб и ошибок. Оказалось, что очень сложно определить конструкцию крючков и подобрать материал. Была выдвинута идея создания специального ткацкого станка, отрезающего петли после сплетения. 10 лет упорного труда ушло на создание работоспособной модели технологического оборудования. На основе изобретения автор основал в Швейцарии свою компанию, ежегодный объем продаж которой превышает 100 миллионов долларов.

В1901 году Кинг Кэмп Жиллетт изобрел безопасное лезвие. Была создана компания, которая постоянно совершенствует это изобретение. В 1990 году, после 10 лет исследований и разработок, была создана бритвенная система Sensor

сдвойными лезвиями. В 1999 году появилась бритва с тремя лезвиями. Компания работала 5 лет над производством и выведением нового продукта на рынок. И наконец, мы являемся свидетелями выведения на рынок нового продукта – бритвенного прибора с 5 лезвиями.

В1938 году в компании Du Pont проводились опыты с новыми хлорфторуглеродами. Случайным образом были получены комочки белого порошка. Материал не реагировал на фреон, эфир, бензин, кислоты, алкоголь, плесень, грибок, таял при температуре красного каления и сгорал без остатка. Патент на материал был получен в 1941 году. В период войны этот материал нашел достаточно широкое применение в изготовлении систем вооружения. Патент на покрытие из данного материала был получен в 1954 году. В 1961 году спрос на сковородки, изготовленные с использованием этого покрытия, превысил 1 млн штук. Сегодня посуда Tefal является стандартом отрасли.

Игра «Тетрис» принесла изобретателю 15 тыс. долл. разработчику – 4 млн долл., а производителю, купившему права на интеллектуальную собственность – более одного миллиарда долларов.

294

5.4.Повышение эффективности через слияние и поглощение

5.4.1.Базовые аспекты стратегии слияния и поглощения

По мнению экспертов, стратегия слияния и поглощения на сегодня является самой эффективной стратегией развития компании. Только за первое полугодие 2006 года российский рынок слияний и поглощений (M&A) вырос на 57 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил более $ 24 млрд.

По данным исследования компании Thompson Financial M&A, за 2006 год:

1)установлен абсолютный рекорд сделок M&A в 2006 году – $ 3,6 трлн;

2)в США были заключены сделки M&A на сумму $ 1,4 трлн;

3)в Европе объем сделок M&A достиг абсолютного рекорда: $ 1,3 трлн; из них

вэнергетическом секторе – $ 558 млрд; в финансовом – $ 556 млрд.

4)особой активностью отличаются частные инвестиционные фонды. В США с их участием прошла треть сделок на общую сумму $ 319 млрд;

5)принятие решения о выпуске IPO оборачивается предложением о поглощении более сильным конкурентом (США);

6)потребители отмечают, что после слияния повышаются цены и снижается качество услуг.

Федеральный закон «Об акционерных обществах» дает следующие определения:

−слияние – это форма реорганизации компании как юридическая процедура;

−поглощение – обобщенное понятие для обзора методов и средств установления контроля над бизнесом.

Понятие «слияние и поглощение» охватывает как непосредственно соединение двух и более компаний в одну, так и приобретение других компаний, покупку и обмен активами, выкуп акций, выделение и продажу-покупку бизнес-единиц, а также другие сделки, которые обеспечивают изменение структуры акционерного капитала и передачу контроля над корпоративным управлением от одних собственников другим. Это скупка имущества, опыта и доступа к покупателю.

Поглощение – это такое объединение активов, когда фирма или ее часть полностью входит в состав поглощающей компании, перестает существовать как самостоятельное предприятие. В результате поглощения одна компания получает контроль над другой через покупку активов, приобретение контрольного пакета акций или участие в банкротстве предприятия с последующим приобретением его активов.

Поглощение может быть желательным для компании, которая вследствие неудачного управления терпит крах в достижении намеченных объемов продаж, прибыли и уровня рентабельности, ощущает проблемы с ликвидностью и дефицит инвестиционных возможностей.

Процессы слияния и поглощения регулируются следующими законодательными актами:

295

–Гражданским кодексом;

–федеральными законами «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

–Законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»;

–Законом «О конкуренции и ограничении монопольной деятельности на товарных рынках»;

–Законом «О приватизации государственного и муниципального имущества».

–Законом «О рынке ценных бумаг»;

–Законом «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;

–Законом «О несостоятельности (банкротстве)».

На основе накопленного опыта можно выделить следующие факторы успеха слияния:

–приращение стоимости компании;

–импульс фундаментальным преобразованиям;

–появление возможностей для синергии;

–обеспечение стабильности бизнеса;

–приоритет эффективности при отборе персонала.

Для обеспечения успешного слияния необходимо учитывать различия в корпоративных культурах, постоянно снимать неизбежное при преобразованиях напряжение и осуществлять открытый диалог с сотрудниками.

Наблюдаются следующие юридические трудности проведения процедуры слияния:

–необходимость проведения сложной организационной процедуры (несколько общих собраний и заседаний совета директоров);

–длительность проведения необходимых процедур;

–появление дополнительных обязательств перед кредиторами общества в соответствии с нормами федеральных законов;

–подрыв деловой репутации в случае неудачного слияния;

–появление дополнительных предпринимательских рисков (потери лицензий, авторских прав).

Накопленный опыт позволил выявить следующие причины неудачных сделок:

–разные уровни развития технологической базы;

–разные уровни менеджмента компаний;

–различные организационные культуры, разный набор базовых ценностей;

–различные взгляды на стратегические направления развития компаний. Основными мотивами слияний и поглощений компаний являются:

–максимизация прибыли фирмы;

–рост стоимости компании;

–максимизация добавленной стоимости.

296

5.4.2. Виды и структурирование сделок по слиянию и поглощению

Основные направления развития компании посредством M&A представлены на рис. 5.6.

	Увеличение	Выход	Диверси-	Спекуля-
	присутствия	на фондовый	фикация	тивные
	компании	рынок	бизнеса	операции
	на рынке

Рис. 5.6. Направления развития компании посредством M&A

Стремление компании к увеличению присутствия на рынке при M&A (стремление к монополизации) приводит к достижению существенных преимуществ:

−увеличение производственных мощностей;

−расширение рынков сбыта;

−географическое присутствие на новых территориях;

−вхождение в бизнес конкурента;

−приобретение активов (отдельных подразделений), задействованных в производственном процессе.

Примеры из российской практики.

1.За покупку предприятий «ВИЗ-сталь» Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) готов заплатить 550 млн долл. Это приобретение позволит НЛМК стать монопольным производителем трансформаторной стали в России.

2.Компания «Татнефть» утвердила стратегию развития розничного направления, согласно которому к 2010 году количество заправок в России должно увеличиться на 60 % (их должно стать 680). Объем инвестиций в данном направлении составит 500 млн долл.

3.Группа компаний DIXIS (цифровая техника и мобильная связь) планомерно расширяет сеть в Центральном федеральном округе (ЦФО). К 2007 году в 17 регионах ЦФО будет 800 магазинов, собственных и франчайзинговых. Годовой оборот фирмы составляет порядка 500 млн долл.

4.Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) осенью 2006 года приобрел блокирующий пакет акций сибирского банка «Кедр». Взамен ЕБРР предоставил инвестиции на сумму 10 млн долл. Собственный капитал банка «Кедр» – более 700 млн руб.

297

5. Немецкий гигант по производству цемента и строительных материалов компания Heidelberg Cement приобрела контрольный пакет акций российской компании «Гуровский бетон» (Тульская область).

Основными параметрами инвестиционной привлекательности компании при выходе на фондовый рынок для портфельных инвесторов являются:

−увеличение капитализации;

−публичность и «прозрачность» деятельности компании, отраженные в финансовой отчетности;

−ликвидность ценных бумаг (публичность поведения компании на фондовом рынке);

−надежность ценных бумаг (включение в листинг);

−доходность ценных бумаг по рыночной и дивидендной стратегии;

−международная защита бизнеса.

Примеры из российской практики:

1.Компания «Базовый элемент», потратив около 550 млн долл. на реструктуризацию приобретенных в 2005 году активов, планирует создать холдинг с капитализацией до 1 млрд долл. с целью вывода его на биржу. Перед менеджментом компании поставлена задача увеличить капитализацию компании после IPO.

2.ОАО «СУАЛ» в июне 2006 года зарегистрировала дочернюю компанию Sual Limited в Лондоне в преддверии планируемого IPO на Лондонской фондовой

бирже, по итогам которого капитализация компании может составить около 3,8 млрд долл.

3. «Норильский никель» при создании золоторудной компании и дальнейшем размещении ее акций на фондовом рынке рассматривает возможность приобретения компании, имеющей листинг на фондовой бирже, в частности на Лондонской.

Диверсификация бизнеса при M&A обеспечивает перераспределение свободных денежных средств в ликвидные и перспективные активы, а также формирование вертикальной и горизонтальной структуры бизнеса, что является самым массовым и востребованным приемом на российском рынке M&A. К данной стратегии прибегают все игроки рынка вне зависимости от положения в отрасли.

С 2003 года по 2006 год в российском секторе платного телевидения и интер- нет-провайдинга была совершена 51 сделка M&A на общую сумму 1,5 млрд долл., в том числе в секторе кабельного телевидения – 17 сделок на общую сумму 492 млн долл. Основные игроки рынка – АКФ «Система», «Нафта-Москва» и «Ренова» – контролируют до 40 % рынка.

Спекулятивные операции при M&A направлены:

− на приобретение активов, имеющих недооцененную рыночную стоимость;

298

−формирование добавочной стоимости для дальнейшей перепродажи потенциальному или стратегическому инвестору;

−приобретение компаний, обладающих ликвидной коммерческой стоимо-

стью;

−создание пула активов с целью дальнейшей их спекулятивной продажи. Извлечение максимальной прибыли стало основной целью скупки предпри-

ятий, имеющих низкую рыночную капитализацию. Стремление максимизировать прибыль стимулировало распространение «враждебных» поглощений, которые, используя механизмы M&A, а также криминальные технологии поставили этот вид бизнеса на широкую ногу. В России с 2000 года по 2006 год насчитывается более 10 000 «враждебных» поглощений.

Примеры из российской практики:

1.Холдинг «СИБУР-Русские шины» является крупнейшим производителем шин на территории России. Он был образован в составе ОАО «СИБУР Холдинг». Рассматриваются варианты создания совместного производства с ведущими мировыми производителями шин, привлечения стратегического инвестора, выхода на IPO.

2.Группа компаний «ПИК» стала собственником Краснопресненского сахарорафинадного завода. Завод располагается на земельном участке площадью 7 га

вцентре строительства масштабного проекта «Большой Сити». По оценкам экспертов, цена одного га земли данном районе составляет 15 млн долл.

3.По оценкам экспертов, владельцы аптечной сети «36,6», состоящей из более 500 аптек, ведут подготовку к ее продаже. Переговоры осуществляются с английской сетью «Boots». Текущая капитализация компании составляет ориентировочно 320 млн долл.

5.4.3. Технологические особенности слияния и поглощения

Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Какие основные возможности создания стоимости существуют в отрасли, в которой будет работать новая компания?

2.С учетом каких ограничений придется работать новой компании?

3.Что общего у объединяющихся компаний? В чем их сильные и слабые стороны? Насколько сильно различаются их базовые ценности, корпоративные культуры? Каковы масштабы необходимых преобразований?

4.Какой стиль управления предпочитает генеральный директор новой компании и каковы его личные цели?

Основные этапы M&A представлены графически на рис. 5.7.

299

Стратегия –	Тактика –	Операции –
выбор объекта	выбор процесса	осуществление
поглощения	поглощения	интеграции

Рис. 5.7. Основные этапы M&A

Стратегия слияний и поглощений вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. Эффективная корпоративная стратегия слияний и поглощений:

−дает ясное представление о том, как компания в целом может создавать стоимость;

−объединяет бизнес-единицы взаимосвязанными задачами, когда успех одной бизнес-единицы стимулирует успех другой;

−позволяет эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

−обеспечивает превышение добавленной стоимости корпоративного центра над расходами по его функционированию.

Пример эффекта синергии – в табл. 5.4.

Таблица 5.4 Выручка компании АКФ «Система» по отдельным направлениям бизнеса

	Группа доходов	2004	2005	2006	2007	2008 (п)	2009 (п)	2010 (п)
	Телекоммуникации	4620	5774	6929	8315	9978	11974	14369
	Высокие	492	961	1346	1884	2637	3692	5169
	технологии
	Страхование	282	409	532	691	898	1168	1518
	Банки	66	107	139	180	235	305	397
	Недвижимость	113	78	97	120	148	183	226
	Розница	102	208	257	319	394	488	604
	Медиа-бизнес	36	52	68	89	115	150	195
	Выручка	5711	7590	9368	11597	14406	17960	22477

Алгоритм действия компаний при осуществлении M&A показан на рис. 5.8. К сожалению, процессы слияния и поглощения в России приобрели ярко вы-

раженный рейдерский характер. Предпосылками этого является передел собственности, низкая капитализация предприятий, отсутствие корпоративных стратегий и квалифицированных управленцев. Схема финансирования рейдерского захвата представлена на рис. 5.9.

300