книги / Управление производством и операциями

ния предприятием, включая целеполагание, командообразование, управление конфликтами. Уже в процессе проведения занятий был заметен прогресс в плане снижения уровня противоречий между отдельными членами управленческой команды.

Врезультате проведенных мероприятий два бизнеса успешно объединились.

5.2.4.3.Проект «Процессно-ориентированная структура управления»

Практически на всех предприятиях постсоветского пространства доминирует линейно-функциональная организационная структура управления. Вместе с тем опыт показывает, что этот вид организационной структуры управления предприятием зачастую вступает в противоречие с процессной формой организации труда. Некоторые предприятия делают попытки к изменению организационной структуры исходя из приоритета производственных процессов, однако эти перемены оказываются достаточно опасными. Реализовать стратегию «большого взрыва» при смене одной организационной структуры управления на другую для работающего предприятия – риск чрезвычайно большой. На некоторых предприятиях выбирают компромиссный подход – модернизацию линейно-функциональной структуры управления исходя из приоритета производственного процесса. Именно такой подход и был выбран на одном из перерабатывающих предприятий.

Начальные условия для проекта были следующими: на предприятии существовала линейно-функциональная структура управления; была внедрена автоматизированная система управления предприятием SAP R/3; ранее проводились работы по совершенствованию организационной структуры управления предприятием. Целью проекта стало обоснование создания процессно-функциональной структуры управления.

Проект был организован и проведен под управлением собственных (внутренних) консультантов. Дополнительно к участию в проекте были привлечены консультанты из трех сторонних организаций, владеющие технологиями процессного и проектного подходов к управлению. Суть проекта заключалась в тщательном описании процессов, определении границ и владельцев процессов и (на основании этой информации) изменении организационной структуры управления. Работа над проектом отличалась детализацией описания процессов, регулярным согласованием границ между владельцами процессов и завершилась переходом с трехуровневой на двухуровневую схему управления предприятием. В результате реализации предложенных мероприятий было высвобождено ~150 человек, занимавших среднее звено управления.

5.2.4.4. Проект «Развитие предприятия»

Рассматриваемый консалтинговый проект относится к числу наиболее типичных: собственников не устраивает доходность бизнеса, и они хотят позитив-

281

ных изменений. Данное предприятие относится к категории достаточно крупных, не является убыточным, но испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. В связи с тем, что предприятие на фоне западных компаний выглядит не лучшим образом, акционеры выдвинули инициативу разработать с участием консультантов программу развития предприятия.

Этап диагностики осуществлялся по классической схеме: знакомство с предприятием, изучение организационной структуры, производственных процессов, технической и организационной документации, отношений между сотрудниками предприятия и др. Обобщенные результаты исследований были представлены заказчику в виде дерева проблем.

Процесс проектирования был осуществлен в два этапа. На первом этапе была реализована традиционная стратегическая сессия с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. На втором этапе проектирования консультантами разрабатывались предложения по решению выявленных проблем, которые рассматривались, обсуждались и принимались на специально созданном, обладающем большими полномочиями, коллегиальном органе управления изменениями. Были разработаны: «Концепция стратегического развития предприятия», «Концепция построения процессно-функциональной структуры управления», «Концепция мотивации руководителей верхнего уровня управления», «Предложения по выводу производств на аутсорсинг» и др.

Этап внедрения проекта был наиболее сложным. В нем участвовали как руководители, так и рядовой персонал предприятия. Оздоровление предприятия зачастую связано с сокращением части персонала, что вызывает беспокойство и противодействие людей проводимым изменениям. Окончательное решение по внедрению того или иного предложения, разработанного консультантами, принималось на верхнем уровне управления.

5.2.4.5. Проект «Обучение действием»

По мнению передовых компаний мира, главное конкурентное преимущество любого предприятия – это персонал, обладающий ключевыми компетенциями: знаниями, навыками, умениями и способностями. Знания в этом перечне находятся на первом месте. Особенно велика их роль для принятия правильных управленческих решений руководителями на верхнем и среднем уровнях управления компанией.

Холдинговая компания, состоящая из управляющей компании и 9 дочерних предприятий, была образована в результате объединения сервисных предприятий, выведенных на аутсорсинг. Деятельность холдинга в большой степени зависит от монопольного работодателя – прежнего владельца. Вновь организованный холдинг не имеет своего учебного центра, обеспечивающего повышение квалификации руководителей верхнего и среднего звена управления.

282

В2005 году руководство холдинга приняло решение об организации особого вида образовательного процесса – «обучения действием». Последовательно, в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателям-консультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивидуальные задачи. Первая группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разработать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей технических служб, завершался разработкой проектов развития дочерних компаний. Результатом обучения третьей группы, состоящей из руководителей и сотрудников кадровых служб, стало создание планов реализации «Программы стратегического развития персонала компании». Руководители среднего звена управления обучались по специально разработанной программе «Стратегическое и проектное управление».

Каждая образовательная программа составлялась с учетом практических потребностей компании. Содержание каждого курса разрабатывалось индивидуально. Преподаватели-консультанты подбирались из числа специалистов, имеющих богатый опыт практической работы. Некоторые образовательные программы, такие как «Антикризисное управление» и «Бюджетирование на предприятии», разрабатывались по индивидуальным заказам. Образовательный процесс был организован по схеме 50:50, то есть одна половина времени уходила собственно на образование, а вторая – на решение конкретных проблем предприятий.

В2007 году аналогичный проект «Обучение действием» инициирован крупной компанией, разрабатывающей и выпускающей наукоемкую продукцию. Основная цель данного образовательно-консалтингового проекта – подготовка руководителей среднего звена управления к проектному управлению в инновационной сфере деятельности.

5.2.4.6. Проект «Внедрение ИСУП»

ИСУП – информационная система управления проектами, позволяющая существенно увеличить количество проектов и улучшить качество управления проектами, выполняемыми в компании (учреждении). Мировая практика показывает, что высокоэффективную ИСУП можно построить только тогда, когда в компании (учреждении) существует методология управления проектами и создан проектный офис.

Государственное учреждение, управляющее большим количеством проектов, финансируемых из бюджетных средств, в 2006 году принимает решение о внедрении ИСУП. Диагностика состояния дел, проведенная консультантами, показала отсутствие в учреждении формализованной методологии управления проектами, отсутствие Проектного офиса, явное нежелание большинства сотрудников учреждения заниматься внедрением ИСУП.

283

Действия консультантов в рамках проекта свелись к реализации следующих мероприятий:

−проблемно-целевые семинары, обеспечивающие вовлечение персонала в процесс предстоящих изменений;

−диагностика технического состояния корпоративной информационной сети на предмет использования ее для внедрения ИСУП;

−диагностика уровня подготовки персонала в области управления проектами;

−реализация корпоративной обучающей программы «Управление проектами»;

−разработка предложений и плана проекта по внедрению в учреждении ИСУП;

−формализация методологии управления проектами;

−создание в учреждении проектного офиса;

−внедрение информационной системы управления проектами на базе про-

граммного продукта Microsoft Project–2003.

5.2.5. Коучинг как особый вид предоставления консалтинговых услуг

«Coaching» в переводе с английского языка означает «тренерство», «сопровождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию несколько лет назад. Он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути, не являясь ни тем, ни другим.

Чаще всего услугами коучинга пользуются деловые люди, ощущающие необходимость личностного развития, которым требуется максимальный кругозор и четкое представление перспектив. В сегодняшней конкурентной борьбе главную роль играют уже не технологии, четкие процедуры и инструкции, а то, что отличает вас от конкурентов и помогает обеспечить лидерство на рынке: человеческие ресурсы и умение их оптимизировать. Последнее напрямую зависит от системы управления и мотивации персонала. Коучинг направлен на трансформацию устаревших представлений об эффективности деятельности как отдельного человека, так и целого коллектива; выработку новых стратегий поведения руководителя и коллектива. Суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит.

Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале – на постоянной основе. Бизнес-коучинг – это работа с первыми лицами, менеджерским составом, перспективными сотрудниками или рабочими группами. Целью коучинга является оказание экспертной и психологической поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента.

284

Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное консультирование может производиться в различных формах: личные встречи, консультации по телефону, переписка по электронной почте. Руководителям объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей миссии, им трудно посмотреть на свое дело со стороны. В окружении руководителя практически нет людей, которые не питали бы к нему прагматического интереса. Коучконсультант не зависит от организации клиента, поэтому он может быть полностью объективным и ориентированным на его интересы.

В процессе взаимодействия со своим личным тренером руководитель получает возможность шире рассматривать ситуацию, формулировать цели и расставлять приоритеты, объективнее рассматривать происходящее, реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения, учиться принимать взвешенные решения, обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми.

Один из вариантов использования технологии коучинга – это работа с группой. Отдельная работа с группой может способствовать:

−созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стра-

тегии;

−нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;

−более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;

−более взвешенному и объективному принятию решений;

−организации креативных процессов при разработке идей.

Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию с высоким результатом, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе дополнительные ресурсы, которые позволят добиться победы.

Успешные коуч-консультанты характеризуются следующими особенностями: увлеченность, позитивная жизненная позиция, предпринимательская жилка, настроенность на игру, креативность мышления, ориентация на предоставление услуг, стремление к саморазвитию.

Таким образом, полезность коучинга как метода заключатся в том, что он через личностное развитие руководителя позволяет: улучшить производственную деятельность, развить персонал, наилучшим образом организовать обучение, улучшить взаимоотношения в коллективе, генерировать конструктивные идеи, быстро реагировать в критических ситуациях, обеспечить большую гибкость и адаптивность при проведении изменений.

285

5.3.Инновации как источник развития предприятия

5.3.1.Общие подходы к управлению инновациями

Одним из самых действенных источников оздоровления и развития предприятия являются инновации (нововведения). Существуют различные подходы к исследованию инноваций [112]. Инновации рассматривают как процесс, как систему, как изменение или как результат. Соответственно, понятие «инновация» имеет множество определений. По мнению А.Б. Борисова, инновация означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и др. Большой толковый словарь бизнеса дает следующее определение: «инновация – доведение до рынка результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок». С точки зрения Л. Волдачека, инновация – целевое изменение в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное в любой сфере деятельности предприятия). Р.А. Фатхутдинов определяет инновацию как «конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффектов». По мнению Дж. Шумпетера, инновация – это изменения с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации труда.

Виды и цели инноваций могут быть классифицированы следующим образом:

	Виды		Инновационные цели
	инноваций
		–	обеспечение выживания предприятия;
	Продукт-	–	увеличение прибыли;
		–	увеличение доли рынка;
	инновация
		–	экономическая независимость;
		– создание новых рабочих мест
	Процесс-	–	снижение затрат за счет экономии ресурсов;
	инновация	–	улучшение экологии
	Социальная	–	социальная ответственность по отношению к коллективу и обществу;
	инновация	–	улучшение положения дел на рынке

5.3.2.Стратегия развития науки и инноваций

вРоссийской Федерации на период до 2015 года

Ввиду сложной ситуации на российских предприятиях в послереформенный период государство, осуществляя антикризисное регулирование на макроэкономическом уровне, приняло к реализации «Стратегию развития науки и инноваций на период до 2015 года». В данном документе определены следующие системные проблемы, требующие безотлагательного решения:

286

−сокращение затрат на инновации;

−сокращение числа работающих в инновационной сфере;

−низкий удельный вес радикальных инноваций;

−отсутствие заинтересованности в инновациях.

Цель принятой стратегии – формирование сбалансированного сектора исследований и разработок и эффективной инновационной системы, обеспечивающих технологическую модернизацию экономики и повышение ее конкурентоспособности на основе передовых технологий и превращения научного потенциала в один из основных ресурсов устойчивого экономического роста.

Стратегия определяет следующие целевые индикаторы:

−устойчивый рост внутренних затрат на исследования и разработки: до 2 % ВВП в 2010 году и до 2,5 % – в 2015 году; при этом доля внебюджетных средств – до 60 % в 2010 году и до 70 % в 2016 году;

−усиление притока молодых кадров в научную сферу: удельный вес исследователей в возрасте до 39 лет должен возрасти к 2016 году до 36 %;

−рост капитализации научных результатов: увеличение удельного веса нематериальных активов в общей сумме активов организаций сектора исследований

иразработок к 2010 году – до 15 % и к 2016 году – до 30 %;

−устойчивый рост малых инновационных предприятий, при этом ежегодный прирост рабочих мест в малых и средних предприятиях технологического профиля составит не менее 10 % в год;

−повышение инновационной активности в экономике: удельный вес предприятий, осуществляющих технологические инновации, в общем их числе достигнет

15 % к 2011 году и 20 % – к 2016 году;

−рост удельного веса инновационной продукции как в общем объеме продаж промышленной продукции (к 2011 году – до 15 %, к 2016 году – до 15 %), так и в экспорте промышленной продукции (к 2011 году – до 12 %, к 2016 году – до 15 %).

Определены четыре главные стратегические задачи в данном направлении:

1. Создание конкурентного сектора исследований и разработок и условий для его расширенного воспроизводства.

2. Создание эффективной национальной инновационной системы.

3. Развитие институтов использования и правовой охраны результатов исследований и разработок.

4. Модернизация экономики на основе технологических инноваций.

Объемы и источники финансирования стратегии: всего – 4052,5 млрд руб., из них 2888,3 млрд руб. – средства федерального бюджета; 257,1 млрд руб. – средства бюджетов Российской Федерации; 1107,1 млрд руб. – средства из внебюджетных источников.

Сформулированы приоритетные направления развития науки, технологий

итехники в РФ:

−безопасность и противодействие терроризму;

287

−живые системы;

−индустрия наносистем и материалы;

−информационно-телекоммуникационные системы;

−перспективные вооружения, военная и специальная техника;

−рациональное природопользование;

−транспортные, авиационные и космические системы;

−энергетика и энергосбережение.

Стратегия развития науки и инноваций осуществляется через принятие и реализацию федеральных целевых программ. Примером может быть федеральная целевая программа «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технического комплекса России на 2007–2012 гг.». Основная цель данной программы – развитие технологического потенциала Российской Федерации в целях реализации приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации.

Важнейшие показатели программы:

−дополнительное производство высокотехнологичной продукции в объеме 142–150 млрд руб. за счет коммерциализации созданных передовых технологий;

−дополнительный экспорт высокотехнологичной продукции в объеме 39– 44 млрд руб.;

−разработка 127–136 конкурентоспособных технологий, предназначенных для коммерциализации;

−внедрение 5–8 критических технологий, по которым РФ имеет мировой приоритет;

−создание 6–12 новых организаций, обладающих приборной научной базой мирового уровня;

−создание новых рабочих мест для высококвалифицированных работников

вколичестве 36,5–41 тыс. человек.

Для финансирования	программы всего на	2007–2012 гг.	выделяется
194,89 млрд руб., в том	числе за счет средств	федерального	бюджета –
133,83 млрд руб.

В рамках данной программы определены основные блоки мероприятий:

1.«Генерация знаний».

2.«Разработка технологий».

3.«Коммерциализация технологий».

4.«Институциональная база исследований и разработок».

5.«Инфраструктура инновационной системы».

Приведенная выше информация, касающаяся все более возрастающей роли государства в оздоровлении экономики России, обусловлена сложившейся на сегодня неблагоприятной статистикой в части распределения инвестиций в инновационную деятельность между основными участниками данного процесса (табл. 5.3).

288

			Таблица 5.3
Источники финансирования исследований и разработок
Страна	Частный сектор, %	Бюджет, %	Зарубежные источники, %
США	88,80	11,20	0
Япония	97,60	2,10	0,4
Германия	89,60	7,90	2,5
Франция	81,70	9,00	9,3
Великобритания	66,50	11,60	21,9
Италия	78,50	13,30	8,2
Канада	73,40	5,30	21,3
Россия	34,22	53,78	12,0

5.3.3. Инфраструктуры для поддержки инновационной деятельности

В мировой практике создания инфраструктуры для поддержки инновационной деятельности существует несколько эффективных организационных форм. Это прежде всего технополисы, зоны развития новых и высоких технологий, научнотехнологические парки, инновационно-технологические центры, бизнес-инкубато- ры. Причем в различных странах преобладает, как правило, одна из перечисленных выше форм: во Франции, Японии, Южной Корее – технополисы; в Китае доминируют зоны развития новых и высоких технологий; в Германии, Великобритании, Финляндии, Таиланде, Сингапуре, Индии созданы научно-технологические, науч- но-промышленные и софтверные парки; в США – инновационно-технологические центры и бизнес-инкубаторы. При этом государства не ограничиваются ролью наблюдателей за самостоятельным развитием таких объединений, а проводят политику, стимулирующую трансфер и коммерциализацию наукоемких разработок и технологий. Лидерство в создании наиболее привлекательных условий (налогообложение, приток инвестиций и т.д.) для развития инновационного бизнеса переходит от одной страны к другой. Сначала это были США, затем – Япония и Германия, в настоящее время – Индия и Китай. О зонах развития новых и высоких технологий Китая, которых только государственного уровня 53, не считая зон отдельных провинций, сказано и написано немало. Благодаря разумной государственной политике Китаю удалось создать в стране условия, позволившие за последние 15 лет сделать колоссальный шаг вперед в укреплении экономической мощи страны. Индии благодаря национальной стратегии развития сектора информационных технологий, созданию сети софтверных парков с благоприятными условиями налогообложения и инвестиционным климатом, также удалось продать в 1999 году программное обеспечение на $4 млрд, в 2000 году – более чем на $8 млрд, а в 2005 году – $13 млрд.

289

Отметим, что академическое сообщество Америки недавно признало основным достижением страны в ХХ веке создание национальной инновационной системы.

Формирование первой волны российских технопарков началось в конце 80-х (1989) – начале 90-х годов. Большая часть их была организована в системе высшего образования (высшей школы СССР), поэтому технопарки рассматривались в качестве подразделений вузов, а не как бизнес-партнеры. Принято считать, что первый российский технопарк был создан в 1990 году в Томске («Томский научнотехнологический парк»).

Вначале 1990-х годов наблюдался бурный рост числа организованных и зарегистрированных научных парков в РФ. Первые технопарки испытывали нехватку инфраструктуры, недвижимости, подготовленных команд менеджеров и, как правило, не представляли собой реально действующие структуры, направленные на поддержку инновационных предприятий.

После наращивания численности произошло естественное расслоение созданных в стране научных парков. Под влиянием как объективных обстоятельств, так

исубъективных факторов некоторые научные парки (Москва, Томск, СанктПетербург, Зеленоград, Уфа) стали существенно опережать (и опережают в настоящее время) в своем развитии другие научные парки. В середине 90-х их число продолжало расти и появились технопарки, организуемые на базе государственных научных центров (ГНЦ), в академических городках, наукоградах, в ранее закрытых поселениях: московские научные парки «Технопарк-Центр», «Аэрокон», научные парки в подмосковных наукоградах Пущино, Черноголовке, Троицке, Дубне, «Технопарк Новосибирск» и инновационно-технологический центр при Региональном фонде научно-технического развития Санкт-Петербурга, технопарк в Обнинске. Появились первые региональные научные парки. В их организации значительную роль сыграли региональные и местные органы управления.

К началу 1996 года в Российской Федерации было около 50 технопарков, в них «выращивались» около 1000 малых инновационных и работало 150 сервисных фирм, в технопарках было организовано более 10 000 новых рабочих мест.

К апрелю 2001 года в России действовало порядка 60 технопарков. Однако реально работавших было значительно меньше. Аккредитацию 2000 года сумели пройти лишь около 30 технопарков. И только 11 из них были признаны отвечающими международным стандартам.

Внастоящее время в России насчитывают около 90 технопарков, однако, несмотря на рост их количества, проблема эффективности остается по-прежнему актуальной. По оценкам ряда экспертов, не более половины технопарков, а реально – около одной трети являются действительно работающими. С 2001 года не изменилось количество технопарков международного уровня – их все еще 10–15 (как минимум 6 из них расположены в Москве и Московской области).

290