книги / Управление производством и операциями

консалтинга. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применить их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмента предприятия, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.

В результате развития этих двух тенденций профиль большинства практикующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образный (рис. 5.4).

Дженерализм (процесс и методология консалтинга)

Специальность (экспертный консалтинг)

Рис. 5.4. Т-образный профиль консультанта

Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.

Появление термина «процессное консультирование», введенного в конце 60-х годов. Эгаром Шейном, стало определенным прорывом в области методологии консалтинга. Процессное («соучаствующее») консультирование предполагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельности предприятия, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления, а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления. Процессный метод консультирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не используя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие, решения могут не восприниматься клиентом до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.

271

Эволюция консалтинга в зарубежных странах и в России свидетельствует о переходе от «консультации» к «консультированию», от позиции «советчика» к позиции «участника процесса освоения новации». Центр тяжести смещается от простой трансляции опыта передовых компаний к сосредоточению усилий консультантов на процессе практического освоения нововведений.

Мировая и российская практика доказывает, что так называемая «новая экономика», которая в первую очередь характеризуется активным ростом рынка услуг, способствует быстрому развитию консалтинга во всем мире.

С данным ростом активно изменяются и методы, подходы к консультированию бизнеса, в том числе меняется и совершенствуется процесс организации внешнего консалтинга.

Современный клиент консалтинговой компании – это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа. При этом лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании.

Кроме того, если раньше к консультантам чаще обращались с назревшими проблемами и симптомами кризиса, то сейчас регулярные деловые взаимоотношения с консалтинговой фирмой становятся необходимым условием стабильности предприятия.

Развитие новых регулярных взаимоотношений влечет за собой ряд ключевых направлений совершенствования организационного процесса консультирования. Такие направления не могут не учитывать еще два важных аспекта:

1)формирование комплексного подхода в оказании консультационных услуг;

2)создание условий для «творческого консультирования».

На протяжении многих лет отношения клиентов и консультантов претерпевали важные изменения. Появились новые формы более долгосрочных отношений и методов работы, которые скорее напоминают совместное изучение, нежели традиционную экспертную модель.

Это отражается и на ежедневной деятельности клиента и консультанта. От традиционного консалтинга по типу «написание отчетов» посредническая деятельность теперь перешла к всеобъемлющим (в смысле проблем и участников) формам, которые позволяют решить проблемы отдельных людей и целых организаций, использовать комплекс методов и при этом отличаются гибкостью.

Организация современного управленческого консалтинга – это создание условий для решения совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами.

Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности предприятия. На основе этого анализа консультант формулирует рекомендации, касаю-

272

щиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

В то же время сегодня предельно актуально естественное сочетание консультационной деятельности с исследовательской работой и с качественным ростом квалификационных возможностей работников и сотрудников предприятия-клиента. Каждый из названных видов деятельности находится в неразрывном единстве. Взаимно дополняя друг друга, они дают возможность предприятию эффективно функционировать.

Новая экономика требует от современного менеджера выступать в роли «инновационного творца», ориентирующегося на современную экономическую парадигму, качественно новый характер мировых экономических процессов.

Ориентация на освоение управленческих нововведений вынудила консультантов пересмотреть стратегию работ по организационному проектированию. Если раньше цикл консультирования был четко обозначен в виде этапов: обследование и сбор данных, разработка организационного проекта, согласование его с организацией, обучение персонала и осуществление необходимых изменений, то в новой ситуации выбирают иной путь – краткое организационное обследование и разработка общих контуров новой схемы управления предприятием и одновременное внедрение предложенных изменений по обозначенным направлениям.

Объективная необходимость ориентации на «творческое консультирование» на первый план выдвигает актуальную сегодня проблему: наметить четкие позиции системы взаимосвязи субъектов консалтинговой деятельности с промышленными предприятиями.

Концепция сотрудничества сторон проста и состоит из двух частей: создание стоимости, то есть создание различных факторов стоимости, и создание отношений, которые позволяют людям работать вместе для создания этой стоимости. В периоды высокой степени неопределенности, когда нововведения должны осуществляться стремительно и непрерывно, способность устанавливать партнерские отношения быстро и эффективно является не просто желательной, а необходимой.

Консалтинговый процесс может сосредотачиваться на стратегическом или тактическом уровне и базируется он, как правило, на широком опросе персонала предприятия. Консалтинг общего менеджмента обычно предусматривает изменения в отношениях и культуре и, чтобы заметить его результаты, требуется длительный период времени.

Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и проблем, анализа стоимости и инструменты реализации (рис. 5.5), [83].

Опросы клиентов (интервью) имеют целью определить преданность клиентов данной компании. При этом нужно помнить, что клиенты всегда хотят сэкономить. Важно выяснить, что сдерживает клиентов от покупок продукции или услуг – емкость кошелька или чувствительность к ценам, зависящим от конкурентов.

273

Выявление проблем

Дерево проблем	Интервью	Анализ	Исследование	Модель «5 сил»

Сбор

Сбор данных

данных

Осмотры	Контроль	Блок-схемы	Оргсхемы

Анализ данных и проблем

Инструменты	Узкие места	Моделирование	Статистика

Выбор решений

Дерево решений			BSC		Анализ долевого участия
		Реализация
	Матрицы ответственности			Методы управления проектом

Рис. 5.5. Инструментарий операционного консалтинга

Анализ расхождений имеет целью оценить уровень совершенства предприятия, который определяется по отношению либо к ожиданиям потребителей, либо к его конкурентам. Можно подойти к анализу расхождений с позиции бенчмаркинга, сопоставив деятельность предприятия с деятельностью эталонных фирм в целом или по отдельным функциям.

Исследование мнений персонала может варьироваться от оценки степени удовлетворенности до сбора их предложений по проведению изменений. Эту информацию необходимо учесть руководству предприятия при последующем принятии решений.

Модель пяти сил применяется при оценке конкурентоспособности предприятия в отраслевом плане. Рассматриваются: покупательная способность потребите-

274

лей; потенциальные покупатели; поставщики; аналоги данной продукции и отраслевые соперники. Часто одновременно с моделью пяти сил анализируется цепочка создания ценности, а также производится SWOT-анализ.

Производственные осмотры и аудиты подразделяются на внутрипроизводственные и общефирменные. Основными являются производственные аудиты, включающие изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов хозяйственно-технического обслуживания и материальных запасов. Для проведения аудита и составления подробных контрольных карт часто требуется несколько недель. Производственные осмотры делаются более оперативно и выполняются обычно за полдня. Цель осмотра – создать общее представление о производственном процессе, перед тем как углубиться в определенную проблему. В ходе осмотров может быть использован метод быстрой оценки предприятия (метод контрольных вопросов), заключающийся в получении информации по следующим позициям:

1)удовлетворенность клиентов;

2)безопасность труда, состояние рабочей среды и поддержание чистоты и по-

рядка;

3)визуализация системы управления;

4)работа системы текущего планирования;

5)использование пространства, движение материалов и производственного потока;

6)уровни материально-технических запасов и незавершенного производства;

7)бригадная организация труда и наличие мотиваций;

8)состояние и техническое обслуживание оборудования и инструментов;

9)управление сложностью и изменчивостью;

10)интеграция цепи поставок;

11)стремление к достижению наивысшего качества.

Выборочный контроль предусматривает замеры выбранных наугад видов деятельности для получения статистической картины затрат рабочего времени или использования оборудования. Другой способ сбора информации – ежедневные исследования различных видов деятельности. Они применяются для того, чтобы понять очень специфические виды работ, выполняемые специалистами.

Блок-схемы потоков применяются в производстве и в сфере обслуживания для того, чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Большую помощь здесь могут оказать специальные программные продукты. На основе блоксхем программные продукты реализуют еще четыре базовые функции: распределение заданий сотрудникам и маршрутизация процесса, текущее планирование, управление трудом и автоматическое определение состояния и параметров производства. Блок-схемы сервисных потоков в основном такие же, но отличаются тем, что все действия четко ориентированы на клиента.

275

Организационные схемы часто меняются, поэтому необходимо внимательно отслеживать, кто кому подотчетен. Некоторые предприятия рассматривают организационную схему как конфиденциальную информацию.

Анализ проблем может осуществляться на основе использования принципа Парето, елочных диаграмм, временных графиков, диаграмм рассеивания и контрольных карт. Анализ Парето, например, применяется в инвестиционном менеджменте в виде АВС-анализа.

Анализ узких мест осуществляется на основании сопоставления наличных средств со средствами, необходимыми для выпуска продукции или предоставления услуг.

Компьютерное моделирование стало обычным делом в операционном консалтинге. В самом простом случае можно воспользоваться программой Excel.

Инструменты статистики. В операционном консалтинге нашли широкое применение методы корреляционного и регрессионного анализа, обращение с которыми требует определенных навыков. Эти типы анализа легко представляются

ввиде крупноформатных таблиц. При статистическом анализе широко применяется также теория массового обслуживания и прогнозирование.

Дерево решений – фундаментальное средство из инструментария анализа рисков. Его часто применяют при исследовании предприятия и поиске оптимального решения в управлении инвестициями, а также в научно-исследовательских проектах. Дерево решений может строиться в различных программных пакетах и применяться для моделирования принятия различных решений.

Анализ долевого участия. Маркетинговые проекты, как правило, в различной мере влияют на пять участников совместного бизнеса: потребителей, акционеров, персонал, поставщиков и общественность. На важность учета интересов каждого из участников указывают руководители практически любой крупной компании.

Сбалансированная система показателей (BSC). Главной особенностью сба-

лансированной системы показателей стала ее пригодность для использования в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего звена управления.

Матрицы ответственности. Данные матрицы применяют для планирования ответственности за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в одной части, и участниками проектной команды –

вдругой. В каждой ячейке отмечается конкретный исполнитель соответствующих работ.

Методы управления проектом. Консультанты часто пользуются методом критического пути, методом оценки и пересмотра программ, а также графиками Гантта для планирования и управления проектами. Для автоматизации управления проектами применяются компьютерные программы Microsoft Project, Primavera, Open Plan и др.

276

5.2.3. Отличительные черты российского консалтинга

Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в нашей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше. На российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур; создания мотивационных систем управления персоналом; эффективного управления продажами; кадрового потенциала и формирования организационной культуры; стратегического и операционного планирования; финансового менеджмента и бюджетирования.

По мнению А.П. Посадского, существующие в настоящее время в России консалтинговые структуры можно классифицировать следующим образом:

1.Индивидуальные консультанты.

2.Малые и средние фирмы, ориентированные на процессное консультирование.

3.Малые экспертно ориентированные фирмы.

4.Крупные экспертно ориентированные фирмы.

5.Крупные государственные научные центры.

6.Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности.

7.Отделения зарубежных фирм, работающих на российском рынке.

8.Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами.

Другой вид классификации консалтинговых фирм базируется на основе их специализации:

−генералисты – международные консалтинговые компании;

−аудиторы – департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских фирм;

−системщики – международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на ИТ-консалтинге;

−кадровики – международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена;

−индивидуалы – частные консультанты;

−мини-генералисты – российские консалтинговые компании.

По результатам социологических исследований отмечается, что рынок консалтинговых услуг в России развит слабо. Это объясняется его относительной незрелостью и, как следствие, низким уровнем развития бизнес-среды и несформировавшимся спросом. Консалтинговыми услугами в России сегодня пользуются в основном предприятия крупного бизнеса. К приоритетным задачам, стоящим перед российскими предприятиями, относится в первую очередь общее управление бизнесом (39 %). Далее следует управление финансами (39 %), управление маркетингом и сбытом (21 %), стратегия развития (10 %) и управление производством (6 %). Среди управленческих задач, которые наиболее эффективно решаются с помощью

277

информационных технологий, выделяются следующие: формализация и автоматизация ряда бизнес-процессов; внедрение корпоративной системы управления класса ERP; автоматизация производства, маркетинга и сбыта. 59 % предприятий удовлетворены предоставленными консультантами услугами. Негативный опыт сотрудничества с консультантами составляет 34 %.

С точки зрения профессиональных консультантов (мнение Аркадия Пригожина), типичными для российских руководителей ошибками (проблемами) являются следующие:

−неготовность перейти от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления согласование интересов;

−информационная закрытость;

−культ материального стимулирования персонала;

−заниженная оценка потенциала работников;

−скупость на похвалы;

−несоответствие слов и поведения руководителя;

−постоянная угроза увольнений;

−ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей;

−информационная алчность;

−необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения;

−нежелание или неумение четко формулировать задачи;

−невыполнимые и бесполезные задания;

−привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности;

−необязательность исполнения;

−перегрузка лучших сотрудников по принципу «грузить на того, кто везет».

Одной из востребованных услуг в последнее время стало построение корпоративной системы управления в холдингах и промышленных объединениях. Суть услуги заключается во внедрении единых корпоративных управленческих стандартов, формализации процессов принятия решений, формировании единой товаропроизводящей сети, консолидации финансовых потоков. Помимо этого, существует острая необходимость создания корпоративных моделей управления бизнесом для снижения издержек, прежде всего операционных. Отсюда повышенный интерес к корпоративному управлению, внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса.

Растет также понимание того, что персонал на предприятии должен быть не только квалифицированным, но и заинтересованным в воплощении идей. Это ведет к необходимости внедрения на предприятиях системы управления эффективностью персонала, включая ключевые показатели эффективности, системы мотивации и аттестации, системы ротации персонала.

278

Однако главное в бизнесе не только получение прибыли, но и увеличение выручки. В связи с этим особое значение приобретает расширение клиентской базы на основе создания на предприятии маркетинговой политики. При этом итогом консалтинговой деятельности должна стать выработка оптимальной схемы работы отдела маркетинга, стратегии развития (маркетинговой, инвестиционной, производственной, сбытовой), а также конкретных механизмов реализации этой стратегии.

Весьма важная особенность российского консалтингового рынка – низкая степень доверия клиентов к внешним советникам, граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Стремление «не выносить сор из избы» является главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних консультационных структур. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы и, тем более, находить оптимальные решения.

5.2.4. Особенности выполнения консалтинговых проектов

Каждый консалтинговый проект уникален по своей сущности, но вместе с тем есть некоторые общие принципы, которые лежат в основе любого проекта. Рассмотрим особенности выполнения консалтинговых проектов на конкретных примерах. Названия предприятий, их местоположение, фамилии и конкретные характеристики отсутствуют для конфиденциальности. Рассматриваются только подходы, процессы, процедуры и результаты [79].

5.2.4.1. Проект «Реструктуризация предприятия»

На начальном этапе предприятие, работающее в сфере энергетики, находилось, как и многие другие российские предприятия, в достаточно сложной ситуации. Кризис взаимных неплатежей, наличие на балансе предприятия непрофильных активов, «котловой» метод учета затрат, избыточное количество персонала – вот далеко не полный перечень проблем, скопившихся к началу 2000 года. Самой сложной оказалась проблема неприятия топ-менеджерами предприятия идеи о необходимости проведения кардинальных изменений. Учитывая необходимость «размораживания» ситуации, первым руководителем были приглашены на предприятие две группы консультантов.

Традиционный этап диагностики начался с тщательного изучения сложившейся ситуации. Использовался практически весь спектр инструментов, описанных в разд. 5.2. Особое внимание было уделено интервьюированию персонала, а в первую очередь – руководителей верхнего и среднего звена управления. Общий анализ результатов интервью выявил три тревожные тенденции: люди боятся

279

перемен, руководители не знают, что надо предпринять, от консультантов скрывается истинное положение дел. Только по слабым сигналам можно было идентифицировать фактическое состояние дел на предприятии.

В сложившейся ситуации приступать к этапу проектирования имело смысл только в случае вовлечения топ-менеджеров в процесс предстоящих изменений. Это было реализовано путем проведения двухдневного проблемно-целевого семинара с участием топ-менеджеров и ключевого персонала предприятия. Главная цель такого рода мероприятия – убедить людей в необходимости кардинальных изменений и определить с их помощью основные пути решения проблем предприятия.

Традиционный набор общих вопросов, на которые должны ответить люди, объединенные в команды: Как есть?, Как должно быть? и Что надо сделать? Обычно на каждый вопрос командам отводится на подготовку 1–1,5 часа и по 15–20 минут для презентации наработанных материалов и их обсуждения. Стратегическая сессия завершилась успешно: люди определили основные цели предприятия и «нащупали» пути их достижения.

По завершении стратегической сессии наработанные материалы были тщательно проанализированы и обобщены. На их основе специальные группы, составленные из числа сотрудников предприятия и консультантов, разработали детальные планы проведения реструктуризации предприятия и приступили к их внедрению.

Процесс внедрения был достаточно болезненным, длился несколько лет, но был благополучно завершен. В результате реформ предприятие избавилось от непрофильных активов, численность сотрудников предприятия сократилась в три раза, был внедрен процессный подход к управлению предприятием, существенно сократились издержки. В итоге предприятие перешло из категории неплатежеспособных в категорию предприятий, работающих с прибылью.

5.2.4.2. Проект «Слияние фирм»

Процессы слияния и поглощения являются в настоящее время достаточно распространенными. В данном случае два самостоятельных бизнеса, работающих в области производства напитков, для повышения конкурентоспособности на рынке решили добровольно объединиться. Проблема возникла на этапе принятия конкретных решений по вопросам распределения властных полномочий в новых структурах и долей в объединенном бизнесе. Самостоятельно этот вопрос собственники решить не смогли и обратились к консультантам.

Диагностический анализ показал, что собственникам и топ-менеджерам явно не хватает управленческих компетенций: они просто не умеют договариваться. Для решения этой проблемы с участием заказчика были разработаны и реализованы три семинара-тренинга, посвященные как общим, так и специальным вопросам управле-

280