32. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.

Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. В условиях стихийного развития рынка оценка перспектив крайне неопределенна => перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик.

В перспективном планировании:

Долгосрочное планирование (использование метода экстраполяции, т.е. результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период). В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы бюджеты выполняются этими подразделениями и определяется отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое (цель – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период). В основе стратегического плана: 1) анализ перспектив развития фирмы; 2) анализ позиций в конкурентной борьбе; 3) выбор стратегии на основе анализа перспектив; 4) анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и планы связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.

33. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

Среднесрочные планы охватывают 5летний срок – период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются следующие задачи: производственная стратегия фирмы; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т.д. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем проводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании, в частности программ маркетинга планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основные звенья – текущего плана производства – календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.