34. Планирование деятельности производственного отделения.

225-226 стр.

35. Суть и содержание функции организации.

Заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями фирмы. Реализуется через административно-организационное управление и оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распр функций между всеми подразделениями. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов запланированными, оно тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

36. Классификация организационных структур управления.

Основная классификация организационных структур:

1. Жесткие (иерархические, бюрократические).

-Модель Эйфелевой башни.

-Связи меняются медленно.

-Большое число уровней.

-Четкое разделения труда и иерархия.

-Среди них выделяют структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (по продукту, по региону, смешанная).

2. Гибкие (адаптивные, органические).

-Способность легко менять форму, легко приспосабливаться к меняющимся условиям.

-Примеры: матричные, проблемно-целевые, отделенческие структуры.

1. Дивизиональные структуры:

1) Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций.

2) Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственного отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм - приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности.

3) Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.

В зависимости от характера связей м\у различными подразделениями различают: