Маркетинг-учебник новый

Рис. 3.18. Основное содержание стратегии производства в области конкурентоспособности в зависимости от стадий ЖЦП

Заключительный этап ЖЦП характеризуется обострением межвидовой конкуренции (конкуренция разных технологий) в результате появления новых средств удовлетворения потребностей (электронных часов, например в дополнение к механическим часам), основанных на новых технологических принципах. При этом даже значительное снижение продажной цены на старое изделие зачастую не может компенсировать его отставания от новинок по достигаемому на единицу затрат потребительскому эффекту, что объясняется многократным превышением предельных значений эффективности задаваемых S-образной кривой, относящейся к старой технологии (рис.3.19).

Рис. 3.19. Эффективность затрат на НИОКР на разных стадиях ЖЦП с использованием двух технологий

Промежуток между парой кривых и представляет собой разрыв, в рамках которого одна технология замещает другую. Так было, когда полупроводники пришли на смену электронным лампам. На деле одна единственная технология редко способна удовлетворить все запросы потребителей. Почти всегда существуют конкурирующие технологии, каждая со своей S-образной кривой. Компании, которые научились преодолевать технологические разрывы, вкладывают деньги в исследования, в том числе фундаментальные. На этом тапе перед продуцентом встает выбор: продолжать борьбу за сохранение положения своих товаров на рынке или готовиться к созданию принципиально новых товаров (технологий). В зависимости от этого выбора определяется соответствующее направление НИОКР.

Смена стадий ЖЦП подчиняется следующей закономерности: почти до начала стадии роста объема продаж удельная прибыль является отрицательной, до окончания стадии роста она растет, а затем стремительно падает до нуля, после чего продукция выводится из сферы реализации.

Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп), до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В области деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологий, продолжительность ЖЦП имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля. Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия, высокая степень совмещения по времени операций, связанных с внедрением нового продукта. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Модель ЖЦП может быть использована в самых различных случаях. Она играет важную роль в стратегическом анализе многих компаний.

Часто при анализе используется модель кривой опыта и ЖЦТ (рис. 3.20) [36,48]. В фазе введения ЖЦТ растет оборот ( E t ), а прибыль G t 0 ; E t 0 – преодолеваются

возникающие противоречия, поэтому пытаются активизировать скрытый спрос за счет рекламы, оборот растет медленно, выручка от реализации незначительная, а затраты на сбыт на этой фазе особенно высокие. Предприниматель имеет две возможности в политике цен: либо назначить высокие цены, либо стабильно низкие (стратегия обескураживания конкурентов за счет создания массового рынка и низкой планки прибыли).

Фаза роста (		0	,			0	,	dE	0	,	d2 E	0	) характеризуется высоким спросом.
G t				E t				dt			dt 2

Оборот и прибыль растут, одновременно конкуренты пытаются подражать новому товару и только тщательное планирование обновленной программы рынка гарантирует

непрерывное получение прибыли.

Фаза

зрелости

(оборот

стабильно растет, прибыль относительно постоянная,

0

,

0

,

dE

0

,

d2 E

0

) – продукт признан покупателями, за счет политики

G t

E t

dt

dt 2

формирования товара удовлетворяется спрос покупателей, большое значение имеет политика упаковки и содействия продажам; в конце этой фазы должна быть начата разработка нового продукта.

	Фаза спада (оборот и прибыль уменьшаются, G t 0 ,	E t 0 ,	dE	0 ,	d2 E	0 )
			dt		dt 2

является заключительной фазой ЖЦТ. Важнейшими причинами спада может быть разработка нового товара с улучшенными техническими характеристиками, изменение спроса (за счет миграции населения и др.), изменение правовых или экономических условий. В этой фазе уже поздно выводить на рынок модернизированный продукт.

Поэтому для принятия своевременного решения о замене производственному отделу и отделу планирования нужна точная статистика о том:

–как выполняет продукт свою основную функцию;

–насколько соответствует он потребностям покупателей (мода, вкус);

–существует ли на рынке товар, заменяющий исследуемый продукт;

–обладает ли товар требуемой формой, цветом, упаковкой.

Рис. 3.20. Модуль кривой опыта и ЖЦТ

Модель определения числа покупателей с помощью ЖЦТ

Для товаров длительного пользования можно взять модель определения числа покупателей на рынке в зависимости от фазы ЖЦТ. Для этих товаров характерны следующие тенденции:

–момент покупки инноваторами (первыми приобретающими рыночные новинки) не зависит от распространения продукта, который в каждый из периодов покупается с постоянным коэффициентом инновации потенциальных покупателей;

–решение о покупке имитаторами зависит от распределения продукта, с увеличением числа пользователей этот товар будет покупаться с растущим коэффициентом имитации потенциальных покупателей.

Введем следующие обозначения:

x t – число покупателей или объем сбыта в момент t ;

X t – распространение товара в момент t ;

Z– число потенциальных покупателей;

– коэффициент инноваций;

– коэффициент имитаций.

Между числом покупателей в период t и распространением товара наблюдается следующая зависимость:

			X t			Z	X t ,
	x t
			Z
	отсюда получаем:
	X t Z	1 e t					.
		1		e t

Число покупателей задается следующим образом:

x t Z	2 e t					.
				e	t 2
	1

Включение нового продукта в программу означает, что будет производится либо принципиально новый продукт (диверсификация), либо такой продукт, производство которого влечет за собой изменение производственной программы (дифференциация). При диверсификации принимают решения о том, что будет разработан новый для рынка (отрасли) продукт, ранее неизвестный, предназначенный для еще не удовлетворенных потребности, или замена уже существующего на рынке, либо новый для предприятия продукт, который уже производился на других предприятиях в равной или похожей форме.

Однако далеко не все товары имеют представленный ЖЦТ в виде плавной кривой объема сбыта в зависимости от времени. При применении модели ЖЦТ для описания целого класса товаров (например автомобилей) или конкретной марки кривая циклов имеет разнообразный вид.

Самый длительный цикл жизни у товарных классов. Сбыт многих товарных классов задерживается в рамках этапа зрелости.

На рынках, где сбыт товаров зависит от стиля и моды, наблюдается своя цикличность (см. рис. 3.21)[13].

Стиль – основная своеобразная форма выражения, возникающая в той или иной сфере человеческой деятельности.

Мода – наиболее популярный или распространенный стиль в данный момент времени.

Фетиш – частные проявления моды, быстро завоевывающие всеобщее внимание, быстро достигающие цикла популярности и быстро переходящие в фазу спада.

Различные этапы ЖЦТ требуют применения разных стратегий маркетинга.

Этапы ЖЦТ отражают функционирование всей отрасли во время цикла. Для отдельной фирмы они могут отличаться от отраслевых в зависимости от целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной среды, уровня успеха и этапа внедрения. На схеме 3.22 приведены основные стратегии в зависимости от позиции СХП в конкуренции и этапов

ЖЦТ (Хан и Тейлор, 1986) [48].

Рис. 3.21. Модели ЖЦТ (стиль, мода, фетиш)

Этапы ЖЦП

В

Рост

Зре

Спа

недрение

лость

д

П

П

Удержа

Уде

Уде

реобла-

рибыльная

ние

ржание

ржание

дающая

доля

рынка

позиции

позиции

позиции

или

Частичн

Раз

минимальны

ое

витие

е

удержание

с отраслью

сдерживания

С

И

Позици

Уде

Уде

ильная

нвестиро-

я

ржание

ржание

вание

с

инвестирования

позиции

позиции

или

целью

Прибыл

Раз

“снятие”

улучшения

ьная

витие

прибыльной

доля рынка

с отраслью

доли рынка

Б

Ча

Улучше

Ми

“Сн

лагоприят-

стичная

ние

нимальное

ятие”

ствующая

или

полная

позиции за счет

инвести-

или

прибыльная

знания рынка

рование

сокращение

доля рынка

Выбор

“Первое

производства

сдерживание”

У

прибыльной

лучшение

доли рынка

По

позиции в

иск ниши

конкуренции

У

В

Поиск

По

Пос

стойчивая

ыбор

и

удержание

иск

тепенное

конкренто-

ниши на рынке

ниши

или

сокращение

способной

постепенное

производства

позиции

сокращение

улучшения

производства

С

С

Сильно

Пос

Лик

лабая

ильное

е

тепенное

видация

улучшение

улучшение

сокращение

или рост

или ликвидация

производства

Рис

3.22.

Основные

стратегии

в

зависимости

от

позиции

СХП

в конкуренции и этапов ЖЦТ

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрица лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие фирмы могут механизировать и автоматизировать производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них требуется меньше времени) и улучшения позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа СХП: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (рис.

3.23) [7,10,11,12].

	М а ркетингова я		М а ркетингова я
	стра тегия:		стра тегия:
	Интенсифика ция		Интенсифика ция
	ма ркетинговых	”Трудный	ма ркетинговых
	усилий для	ребенок“	усилий или уход
”Звезда “	поддержа ния или	(”вопроситель -	с рынка
	увеличения доли	ный зна к”)
	на рынке
	М а ркетингова я
	стра тегия:		М а ркетингова я
			стра тегия:
	Интенсифика ция
”Дойна я	прибыли для		Умень шение
			усилий или
корова “	помощи ра стущим	”Соба ка “
			прода жа
	стра тегическим
	хозяйственным
	подра зделениям,
	поддержа ния сущест-
	вующего положения

Рис 3.23. Матрица Бостонской консалтинговой группы

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки “дойная корова” дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия компании ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования покупок.

«Трудный ребенок», или «вопросительный знак», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во сто обойдется такая поддержка.

«Собака» – это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. для него характерны чрезмерные издержки и ограниченные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации.

Компания «Скотт пэйпер» – одна из многих фирм, которые в настоящее время следуют принципам рассматриваемой стратегии. Фирма изготавляет бумажные полотенца, туалетную бумагу, детские пеленки и другие товары. Компания наняла «Бостонскую консалтинговую группу» в 1980 г., после того как столкнулась с сокращением своей доли на рынке и колебаниями в доходах, вызванными самоуспокоенностью и неэффективным, устаревшим оборудованием. Сейчас «Скотт» разработала первый за свою более чем 100летнюю историю общий стратегический план. Стратегия была однозначной: увеличить ассигнования на СХП, которые имеют реальные шансы занять лидирующее положение на рынках, и уменьшить на остальных: «Мы сконцентрировали свои усилия на тех видах деятельности, на тех рыночных сегментах и территориях, где мы обладаем уникальными конкурентными возможностями и можем получать прибыль выше среднего уровня (этот подход не так прост, как кажется)». Как отметил один из вице-президентов «БКГ»: «Я думаю, что любой компании в мире труднее всего понять, когда ограничить свою деятельность и не делать всего, что хочется».

Новая стратегия фирмы «Скотт» означает, что некоторые хорошо известные марки товаров будут в определенной степени игнорироваться на протяжении нескольких лет.

Некоторые из товаров фирмы будут «доиться» с целью получения как можно большей прибыли. Другие будут по-новому представлены на рынке. Более того, производство ряда из них, вероятно, будет прекращено (например, мебели и моющих средств).

3.4.1.3.4.Стратегический анализ «Portfolio – matrix»

На рис. 3.24 приведена «портфельная» матрица позиционирования (матрица БКГ)

[44,45].

Цель стратегического анализа «портфеля» – оценить наличные средства, сравнить с позицией СХП на рынке, направить их в прибыльные СХП. Понятие «портфеля» используется для обозначения группы СХП. В общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

–приобретения в новых отраслях;

–укрепление имеющихся СХП за счет приобретений;

–постепенный выход из нежелательных отраслей;

–продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие структуры;

–размещение ресурсов в виде капитала и затрат;

–использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в «портфеле» предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции очевидна, центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятия.

Рис. 3.24. Позиционирование СХП в рамках доли рынка и роста рынка (портфельный анализ)

Маркетинговая стратегия «Продукт – рынок» применяется относительно финансирования коммерческого бизнеса, в котором фирма хочет участвовать и переменных «маркетинг – микс» (инструментов) для каждой марки товара по этим мероприятиям. Каждое обращение к портфельному анализу состоит в представлении различного коммерческого бизнеса, в котором фирма участвует, в двухмерной матрице «товар – рынок». Эта фирма предлагает диагностическую информацию как для выбора позиции фирмы, так и для того, как соответствуют различные коммерческие мероприятия целям бизнеса. Чтобы просуммировать эту информацию, каждый из двух измерителей разделен на число рангов так, чтобы каждому бизнесу принадлежала определенная клетка. Портфельный матричный анализ «продукт – рынок» состоит в развитии коммерческого бизнеса, основанного на установлении клеток, в которых фирма функционирует. Существует два типа подходов к анализу портфеля «продукт – рынок»: стандартизированный и индивидуализированный [12]. По своей сути анализ портфеля основан на финансах. Существование наличных денег и их обращение– два ключевых элемента в развитии бизнеса. Следовательно, бизнес может быть развит как за счет наличных денег, так и за счет инвестиций. На рис. 3.25 показано четыре коммерческих дела, аналогичных четырем крайним случаям в условиях измерения по наличному обороту и по вложению наличных денег. Горизонтальная ось представляет уровень вложения наличных денег, вертикальная – требуемый наличный оборот. Например, бизнес A не развивает высокого уровня наличности, но и не требует большого капитала.

Наличный
оборот
C		D
Высокий
B		A
Низкий
Высокое	Низкое	Вовлечение
		наличных средств

Рис. 3.25. Основа портфельного анализа

С точки зрения финансирования неясно, что дает этот бизнес компании. Однако он мог иметь другие цели, мог дать возможность достичь большей экспансии или выгоды от получения прибыли за счет снижения издержек от увеличения объема продаж.

Однако описанный выше рациональный анализ портфеля получается трудноиспользуемым из-за измерения потенциала увеличения выручки от привлечения коммерческого бизнеса, а также уровня финансирования этих мероприятий.

Бостонская консультативная фирма предложила подход, где рост рынка тесно связан с наличным обращением и относительная доля рынка является хорошим показателем развития наличности. Поэтому переменные (рост рынка и относительная доля на рынке) замещают использование выручки от оборота и роста рынка в портфельном анализе.

Индивидуализированный подход представляет матрица привлекательности рынка и стратегического положения. В этом подходе переменная роста рынка заменяется на привлекательность отрасли (рынка) сегмента.

3.4.1.3.5. Модель привлекательности рынка и стратегического положения. Основные концепции модели. В отличии от матрицы БКГ концепция модели привлекательности рынка была предназначена для более обоснованной оценкиперспектив отдельных подразделений. Во многих случаях проблематично позиционировать СХП на «высокие» и «низкие» и поэтому возникает необходимость выделения промежуточных позиций. На рис. 3.26 [12, 48] показана матрица, подобная той, которая применялась «Мак– Кинси». Компания «Мак–Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе

реализации проекта по заказу «Дженерал электрик» с тем, чтобы учесть большее число факторов.

	Стра тегическое положение
	Хорошее	Среднее	Плохое
	Инвестирова ть		Господствова ть
Хороша я	(Ра сти)		(Отсрочить )
		За ра ба тыва ть
Средняя
		(За щища ть ся)
	За ра ба тыва ть		Снять урожа й
Низка я
	(За щища ть ся)		(Отка за ть ся)

Рис. 3.26. Матрица привлекательности рынка и стратегического положения.

Неправильная оценка доли рынка может привести к неправильным решениям. Поэтому важным является вопрос: применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю на рынке? Ниже приведены критерии оценки стратегического положения и привлекательности рынка. Привлекательность бизнеса может быть оценена с использованием четырехэтапного процесса, представленного ниже.

Этап 1. Определить список факторов, относящихся к бизнесу и способствующих привлекательности рынка для фирмы.

Этап 2. Определить направление и формы взаимоотношений между каждым фактором и измерением привлекательности и оценить объем каждого бизнеса по каждму способствующему фактору, указанному на первом этапе.

Этап 3. Определить вес, с которым каждый актор способствует измерению привлекательности.

Этап 4. Рассчитать величину каждого бизнеса с точки зрения привлекательности. Теперь покажем, как эта процедура может быть использована в анализе.

Этап 1. На привлекательность рынка могут потенциально влиять следующие факторы.

Рыночные факторы:

–размер рынка (сегмента) в единицах;

–ранг роста рынка (сегмента);

–первичная эластичность спроса по цене для рынка (сегмента);

–эластичность рекламы (первичный рыночный или сегментный спрос);

–покупательские привычки потребителей на рынке (сегменте);

–точность прогнозирования размера рынка (сегмента);

–точность прогнозирования долей рынка.

Конкуренция:

–число марок, конкурирующих на рынке (сегменте);

–размер конкурентов (их наличные ресурсы);

–стратегия конкурентов по маркетинговому миксу;

–интенсивность конкурентов на рынке (сегменте);

–позиционирование конкурентных марок;

–угроза внедрения новых марок на рынке (сегментах);

–степень барьеров для конкурентов, пока еще не вошедших на рынок. Финансовые факторы:

–пределы жертвования капиталом;

–эффекты опыта.

Этап 2. После отбора нужных факторов фирма должна определить для каждого из них, приводит ли высокий объем фактора к значимой привлекательности или нет, как сильно. Это может быть сделано определением критических уровней для каждого фактора. Например, может быть оценен рынок с размеров 1 млн. единиц в год на низком уровне привлекательности. Между объемами 1 и 5 млн. единиц–средний уровень привлекательности с показателем 0,5.

Этот шаг выполняется для каждого отобранного фактора на этапе 1. Можно было результировать следующие данные, учитывая, что факторы, изложенные ниже, отобраны на этапе 1.

	Очки
Рынок (сегмент) в единицах	0,
	5
Ранг роста рынка (сегмента)	0
Число марок, конкурирующих на рынке	1,
	0
Интенсивность конкурентов на рынке (сегменте)	1,
	0
Пределы жертвования капиталом	0,
	5

Этап 3. на нем каждому фактору, отобранному на этапе 1, должен быть присвоен вес, такой, чтобы при суммировании всех весов получилась единица. Представленный ниже пример иллюстрирует присвоение веса.

	Вес
Рынок (сегмент) в единицах	0,
	15
Ранг роста рынка (сегмента)	0,
	15
Число марок, конкурирующих на рынке	0,
	30
Интенсивность конкурентов на рынке (сегменте)	0,
	15
Пределы жертвования капиталом	0,
	25
Всего	1,
	00

В этом примере число уже существующих марок является важнейшим фактором, определяющим привлекательность сегмента. Это могло быть при наличии факта трудного воплощения маркетинговых и финансовых перспектив для рынка со многими марками. Этот фактор также вдвойне важен как для размера сегмента, так и для ранга роста. Такая схема взвешивания является чисто субъективной и поэтому требуется компетентность экспертов. Однако следует иметь ввиду, что эти оценки приблизительны и точный анализ мог быть подходящим для проверки величины окончательных развитий, подверженных изменениям, при варьировании весов.

Этап 4. на этом, заключительном, этапе мы вычислим уровень привлекательности рынка, для которого факторы уже оценены. Уровень привлекательности является средневзвешенным для всех факторов, ранжированных после вычислений.

		чки	ес	бъем
Размер рынка (сегмента)
		,5	,15	,075
Ранг роста рынка (сегмента)
		,0	,15	,000
Число марок, конкурирующих на рынке
(сегменте)		,0	,30	,300
Интенсивность конкурентов	на рынке
(сегменте)		,0	,15	,150