5. Претензии к несоответствию задач и ресурсов

Несоответствие задач и ресурсов доставляет неприятности, прежде всего, аналитику. Иногда кажется, что начальство наваливает на маркетологов совершенно неподъемное количество задач, которое невозможно выполнить имеющимися силами в заданные сроки. При этом руководство абсолютно глухо ко всем требованиям увеличить штат или выделить бюджет. Руководство же, со своей стороны, считает приводимые аргументы легковесными, а возникающие протесты маркетологов – желанием облегчить себе жизнь за счет работодателя.

Суть этой проблемы, как правило, заключается в том, что руководители и маркетологи просто не могут обсуждать потребности в ресурсах на понятном обоим языке. Руководители не видят огромного количества скрытой работы (например, различного рода согласований, если они делаются). По большинству операций руководители не представляют их реальной трудоемкости. И это нормально, если они (а так чаще всего и происходит) сами никогда эти операции не выполняли.

6. Претензии к принимаемым решениям

Эта претензия, которую аналитики иногда предъявляют своим руководителям, чисто эмоциональная: "Вот я тут в лепешку расшибся, провел такое супер-пупер исследование, а вы приняли совсем не то решение".

Если действительно возникла такая ситуация, то, возможно, руководитель просто не принял во внимание доводы маркетолога из-за собственных предубеждений и предварительных установок. Но есть еще и другая возможная причина – профессиональное туннельное зрение, которое со временем возникает у некоторых маркетологов. Всегда надо понимать, что помимо маркетинговой информации на принятие решений влияет большое количество других объективных нерыночных факторов – ограничения по ресурсам, человеческий фактор. Многие из этих факторов маркетолог просто не видит.

Вопросы:

1.В кейсе приведены типичные претензии руководства к маркетологам. Какие действия надо предпринять каждой из сторон по их разрешению?

2.Какие имеются варианты построения маркетинговых служб на предприятиях?

3.Каким образом должны быть построены взаимоотношения между подразделением по маркетингу и остальными подразделениями и руководством?

4.Вы - директор по маркетингу в компании. Какие документы необходимо разработать для обеспечения эффективного функционирования подразделения по маркетингу?

Тема 10. Стратегическое и тактическое планирование маркетинга

Стратегическое планирование. Содержание и структура плана. Устойчивость стратегического плана. Маркетинговая программа. Маркетинговый бюджет и финансирование маркетинга. Эффективность маркетинга. Маркетинговый контроль.

Рекомендуемая литература

1. Котлер, Ф. Основы маркетинга: 2-е европейское издание. -М., 2002, глава 17.

2. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент: 11 издание.- СПб, Питер, 2004: глава 4, глава 12 (732-743 с.).

3. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. -СПб: Питер, 2005: глава 9,10.

4. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. М. Ирбис, 2005: глава 11: 11.5-11.7.

5. Джоббер, Д. Принципы и практика маркетинга М., 2000. глава 10.

Дополнительные материалы по теме 10

Таблица 9.

Элементы и барьеры планирования в маркетинге

Элемент «S»	Барьеры планирования	Комментарий
Стратегия раньше тактики (Strategy before tactics)	Несоответствие между маркетинговой стратегией и тактикой	Стратегия должна разрабатываться до тактики и про­веряться в процессе
Разместить маркетинг внутри операций (Situate marketing within operations)	Изоляция маркетинговой функции от остальных операций и процессов	Нахождение места маркетинга в обшей системе планирования и системе принятия решений
Распределить ценности вокруг маркетинга (Shared values about marketing)	Несоответствие между маркетинговой функцией и ориентацией предприятия	Необходима маркетинговая ориентация всех процессов бизнеса
Строить структуру вокруг рынков (Structured around markets)	Организационные барьеры	Организационная структура должна быть ориентирована на реальные объекты управления
Тщательно сканировать среду (Scan the environmental thoroughly)	Недостаточное понимание маркетинговой среды	Необходим тщательный мониторинг и аудит среды бизнеса
Систематизировать информацию (Summarize information)	Несоответствие между процессом и результатом планирования (информационный аспект)	Грамотное использование инструментов сбора и анализа информации
Навыки и знания (Skills and knowledge)	Недостаток навыков и знаний технологии планирования	Владение знаниями и навыками в области разработки планов
Систематизация процесса (Systematize the process)	Недостаток систематического подхода в планировании	Требование формализации процесса планирования
Последовательность целей (Sequence objectives)	Проблема установления приоритетности целей	Установление и соблюдения приоритетности целей и задач компании
Стиль и структура (Style and Structure)	Враждебность корпоративной культуры	Соответствие целям корпоративной культуры

Бизнес, ориентированный на производственно-техническую продукцию, часто не имеет отдельных планов маркетинга. Ком­пании потребительских товаров, наоборот, чаще имеют планы маркетинга по отдельным продуктам. Бизнесы по оказанию ус­луг, в свою очередь, могут быть очень разными, для части из них подходят почти в равной степени варианты интегрированных планов или частей других планов компании.

Структура годового маркетингового отчета

Годовой маркетинговый отчет— один из основных и наиболее важных документов, подготовка которых входит в перечень задач, решаемых отделом маркетинга на фирме, предприятии, современном производстве. Для того чтобы к моменту подготовки данного документа (обычно к началу последующего за отчетным года) в распоряжении сотрудников отдела маркетинга была вся необходимая для анализа информация в доступном и наглядном виде, необходимо формировать ежемесячные маркетинговые отчеты, включающие основные пункты годового. Это должны быть ежемесячные отчеты о сбыте, эффективности ассортимента, эффективности рекламы, о потребителях, конкурентах и поставщиках.

Следует учитывать, что для различных сфер деятельности — оптовая и розничная торговля, производство, услуги, консалтинг и т.п. — содержание маркетинговых отчетов должно быть скорректировано в соответствии со спецификой деятельности конкретной фирмы, предприятия, производственно-коммерческой единицы. Годовой маркетинговый отчет обычно включает в себя следующие основные пункты: