Глава XXV Советы руководителю

В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Оте­чественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит рейтинг профессиональных управленческих команд, который подготовила Ассоциация менеджеров. Участившиеся публикации на эту тему указывают на то, что в нашем управлении что-то существенное меняется. Потребность руководителей в командообразовании быстро растет, особенно в машиностро­ении, черной металлургии, финансовом секторе, топливном комплексе, хими­ческой промышленности и т. д. Может быть, и Вы предприняли в этом направ­лении какие-то действия, только не надо поддаваться моде.

Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте последовательно такие выборы:

Нужна ли Вам управленческая команда?

Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?

Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?

В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с членами команды?

Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование?

Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?

"Не поддавайтесь на посулы тех, кто пообещает Вам построить полноцен­ную команду через тренинги или пару-тройку семинаров.

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по при­роде своей. Поэтому нашим клиентам приходится постоянно заниматься раз­решением и предупреждением конфликтов. А можем ли мы им помочь?

Литература полна описаниями конфликтов, их объяснением, но очень бед­на методами их профилактики, преодоления.

И сами руководители в очень малой степени готовы приглашать консуль­тантов в случаях возникновения конфликтов. В такой конфликтной стране, в такой агрессивной деловой культуре спрос на профессиональное разрешение конфликтов почти отсутствует. Поразительно. В конце 80-х и начале 90-х гг. с помощью западных конфликтологов у нас возникли не менее сотни фирм и подразделений, специализирующихся на этих задачах. До сего дня не дожил никто из них. Спрос только на тренинги, но не на консультирование. Объясне­ния я не знаю. Надеюсь только, что это всего лишь этап в развитии нашей уп­равленческой и консультационной практики.

1. Конфликт - это...

...одно из самых неопределенных понятий. Я просто вынужден сейчас огора­живать самое строгое содержание этого понятия, специфичное по этому предме­ту. Сначала - через "не". Здесь не имеются в виду противоречия между разными позиционными группами (т. н. конфликт интересов). Почему? Потому что они вполне могут протекать в спокойном, благополучном виде и даже не требовать специального вмешательства - такие конфликты можно просто обходить или даже использовать. К ним относятся т. н. позиционные конфликты, которые задаются самим положением людей в организации некоторой противоречивостью их фун­кций, например: закупочные и торгующие подразделения или владельцы бизнеса и наемные менеджеры, конструкторы и технологи. Здесь не имеются в виду также и различия между разными точками зрения на пути развития организаций или же на критерии оценки эффективности подразделения. Мало ли какие разногласия между людьми существуют - совсем не обязательно конфликт.

Первый раз в своей практике я получил заказ на разрешение конфликта в отраслевом институте, который занимался проектированием гидростанций. Там давно сложились две инженерные школы. Одна из них, как водится, была тради-

616