- •Тема 6. Организация инноваций 65
- •Тема 7. Менеджмент в малых инновационных предприятиях 85
- •Тема 13. Оценка эффективности инноваций 140
- •Тема 14. Информационное обеспечение инновационных процессов 155
- •Тема 15. Управление инновационными проектами 165
- •Тема 16. Правовое регулирование инновационной деятельности 182
- •Тема 1. Инновации в рыночной экономике
- •1.1.Инновации, инновационный процесс, инновационная деятельность
- •1.2. Взаимосвязь развития инноваций, науки и техники
- •1.3. Классификация инноваций
- •1.4. Виды инновационной деятельности.
- •Тема 2. Понятие и содержание инновационного менеджмента
- •2.1. Инновационная среда, ее составные части, их характеристики и взаимодействие
- •2.2. Тенденции, закономерности и механизмы развития организации, побуждающие силы развития
- •2.3. Сущность инновационного менеджмента. Инновационный процесс как объект управления
- •2.4. Особенности инновационных работ
- •Тема 3. Государственное регулирование инновационных процессов
- •3.1. Роль государства в стимулирование инноваций
- •3.2. Основные функции государственных органов в инновационной сфере
- •3.3. Государственные приоритеты в сфере науки и технологий
- •3.4. Органы государственного регулирования инновационного процесса
- •Тема 4. Стратегическое управление инновациями
- •4.1. Цели, задачи и концептуальная модель стратегического управления инновациями
- •4.2. Стратегическое планирование инновационных процессов. Сущность стратегии, ее особенности и выбор
- •4.3. Виды стратегии инноваций
- •4.4. Порядок разработки инновационных стратегий
- •Тема 5. Маркетинг и ценообразование в инновационной сфере
- •5.1. Маркетинг в инновационной сфере
- •5.2. Маркетинговое исследование по новому продукту
- •5.2.1. Инновационный потенциал.
- •5.2.2. Спрос на нововведения.
- •5.2.3. Конкурентные преимущества инновационного продукта.
- •5.2.4. «Фронтирование» рынка в инновационном бизнесе
- •5.3. Принципы ценообразования на инновационную продукцию. Контрактные цены
- •5.4. Организация системы сбыта нового продукта
- •Тема 6. Организация инноваций
- •6.1. Особенности и задачи организации инновационных процессов;
- •6.2. Организационные формы инновационных предприятий, развитие и совершенствование их видов в сфере науки и техники;
- •6.2.1. Классификация научно-технических (инновационных) организаций
- •6.2.3. Формирование новых, прогрессивных организационных структур
- •6.2.3. Малые инновационные предприятия
- •Классификация и этапы формирования малых инновационных предприятий
- •Преимущества и значение малых инновационных предприятий и их типы
- •6.2.4. Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки
- •6.2.5. Основные формы и методы поддержки малых инновационных предприятий
- •6.3.Организационные структуры инновационных предприятий;
- •6.3.1. Организационная структура научных предприятий
- •6.3.2. Организационные структуры связанные с циклом жизни продукта
- •6.4. Организация и внедрение научных инноваций. Тема 7. Менеджмент в малых инновационных предприятиях
- •7.1. Специфика и тенденции развития малых инновационных предприятий
- •Слабые и сильные стороны мип
- •7.2. Создание малого инновационного предприятия.
- •7.3. Организация и планирование деятельности
- •7.4. Формирование инновационных подразделений
- •7.4.1. Формы малого инновационного предпринимательства.
- •Новые фирмы в рамках старых компаний
- •Венчурные фирмы — рискофирмы
- •Инкубаторные программы и сети малых фирм
- •7.4.2. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах.
- •Альянсы.
- •Консорциум.
- •Совместные предприятия (сп)
- •Тема 8. Планирование инновационных процессов и инноваций
- •8.1. Задачи и принципы планирования инноваций
- •8.2. Организация планирования инноваций на предприятии
- •8.3. Сущность и виды научно-технического прогнозирования. Формирование портфеля инновационных проектов
- •8.4. Управление инновационными проектами
- •Тема 9. Управление персоналом в инновационной сфере
- •9.1. Кадровое обеспечение инновационного менеджмента
- •9.2. Организация труда, формирование коллективов и стиль руководства
- •9.3. Концепция оплаты труда инновационной деятельности
- •9.4. Мотивация и методы стимулирование творческого труда.
- •Тема 10. Управление инновационной деятельностью на предприятиях, созданием, освоением и качеством новой продукции
- •10.1. Факторы, формирующие инновационную деятельность предприятий
- •10.2. Управление работами на стадиях жизненного цикла изделия
- •10.3. Управление процессом подготовки производства новой техники
- •10.4. Управление техническим уровнем и качеством новой продукции
- •Тема 11. Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере
- •11.1. Состав и структура инновационных затрат
- •11.2. Факторы, определяющие величину затрат
- •11.3. Методы управления инновационными затратами
- •11.4. Принципы ценообразования на инновационную продукцию
- •Тема 12. Финансирование инновационной деятельности
- •12.1. Основные задачи и содержание системы финансирования. Система и характеристика источников финансирования
- •12.1.1. Необходимость системы финансирования инноваций и классификация его источников
- •12.1.2. Федеральный бюджет и собственные средства предприятий – важнейшие источники финансирования
- •12.2.Формы финансирования инновационной деятельности. Внебюджетные фонды финансирования инновационного процесса
- •Классификация и краткая характеристика внебюджетных фондов финансирования инноваций
- •12.3. Инновационная деятельность как объект инвестирования.
- •12.4. Возможности привлечения донорского финансирования инновационных проектов
- •Тема 13. Оценка эффективности инноваций
- •13.1.Сущность проблемы оценки эффективности инноваций. Виды эффекта от инноваций
- •13.1.1. Риски в инновационной деятельности
- •13.1.2. Показатели эффективности
- •13.2.Основные принципы оценки инновационных проектов в рыночной экономике.
- •13.2.1. Основные приемы экспертизы инновационных проектов.
- •13.2.2 Оценка эффективности инновационной деятельности.
- •13.3. Виды эффекта от инноваций
- •13.4. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов
- •Тема 14. Информационное обеспечение инновационных процессов
- •14.1. Цели и задачи информационного обеспечения
- •14.2.Виды и формы информационного обеспечения инновационных процессов
- •14.3. Статистика науки, инноваций и информационных технологий
- •14.4. Зарубежный опыт управления инновационной деятельностью
- •14.4.1. Национальные инновационные системы и тенденции в управлении инновационным развитием
- •14.4.2. Методы воздействия государства на инновационную деятельность
- •4.4.3. Структура управления и организационные формы инновационной деятельности
- •14.4.4. Финансирование инновационной деятельности за рубежом
- •Тема 15. Управление инновационными проектами
- •15.1.Понятие и сущность инновационного проекта
- •15.2.Основные участники инновационного проекта
- •15.3.Основные принципы управления инновационными проектами. Планирование инновационного проекта
- •15.4. Подготовка инновационного проекта
- •15.4.1. Инновационная идея
- •15.4.2. Выбор приоритетного направления исследований и разработок
- •15.4.3. «Портфель» инновационных проектов.
- •15.4.4. Инновационная стратегия бизнеса.
- •15.4.5. Оформление инновационного проекта
- •Тема 16. Правовое регулирование инновационной деятельности
- •16.1.Понятие об интеллектуальной собственности
- •16.2.Объекты интеллектуальной собственности
- •16.3.Порядок оформления и использования патентных прав
- •16.3.1. Основы правовой охраны интеллектуальной собственности
- •16.3.2. Возможности и особенности использования объектов промышленной (интеллектуальной) собственности
- •16.4.Лицензирование и юридический порядок передачи технологий
- •Список литературы
15.4.3. «Портфель» инновационных проектов.
Инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.
Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде.
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако, Вам необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рентабельность (прибыльность) проектов определяется как отношение прибыли к затратам. Общая оценка портфеля дается по показателям средней рентабельности проектов. Более подробно с методикой оценки рентабельности инновационных проектов можно ознакомиться в Разделе 7.3. настоящего модуля.
15.4.4. Инновационная стратегия бизнеса.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.
Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
основное направление деятельности фирмы;
рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:
оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;
выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы
планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:
оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);
исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:
Заметим, что разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей Вашего бизнеса и условий внешней среды на рынке.
Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:
1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.
2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.
3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.
4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.
Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновационного или стратегического планирования, некоторые из которых рассмотрены ниже.
При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.
Выбирая конкретную стратегию для своей компании, Вы можете воспользоваться следующей таблицей (матрица «рынок-технология»):
Р ы н о ч н а я п о з и ц и я |
Сильная |
Приобретение другой фирмой |
Стратегия следования за лидером |
Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство |
Средняя |
Рационализация |
|
Поиск выгодных сфер приложения технологии |
|
Слабая |
Ликвидация бизнеса |
Рационализация |
Организация «рискового» проекта |
|
|
Слабая |
Средняя |
Сильная |
|
Технологическая позиция |
Заметим, что если в «портфеле» Вашей компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.
Упрощенная модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля») разработана Бостонской консультативной группой (BCG) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:
Как видно из рисунка, модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста.
Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций или ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение максимальной прибыли.
Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), либо уходят с рынка.
Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («знаки вопроса»), ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.
Окончательно принимая ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:
Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые стратегии;
Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы.
В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.