- •Раздел 4. Актуальные проблемы реструктуризации фирмы
- •4.1. Основы моделирования бизнес-процессов Понятие «бизнес-процесс»
- •Понятие «модель бизнеса»
- •Традиционные способы моделирования бизнеса
- •Покупатель
- •Поставщик
- •Стандарты idef.
- •Методология функционального моделирования sadt
- •Матрица списка событий
- •4.2. Реинжиниринг бизнес-процессов Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов»
- •Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса
- •Реинжиниринг бизнес- процессов на практике
- •РРоль информационных технологий в реинжиниринге
- •Новые ит, изменяющие правила
- •ООсобенности перепроектированных бизнес-процессов
- •ППоследствия реинжиниринга бизнес-процессов
- •Структура традиционной и новой компании
- •4.3. Функционально-стоимостной анализ
- •Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.
- •4.4. Организационные структуры современных предприятии Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- •Пэтчинг
- •Реорганизация и пэтчинг
- •Частые, стандартизированные и преимущественно мелкие изменения
- •Размер имеет значение
- •Закладывая фундамент
- •Принципы эффективного пэтчинга
- •Наиболее распространенные проблемы
- •Перспективы пэтчинга
- •Новая корпоративная стратегия
- •Новая роль топ-менеджмента в повышении стоимости корпорации
4.4. Организационные структуры современных предприятии Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Одним из современных способов реструктуризации, который характеризуется существенным преобразованием организационной структуры, является реорганизация предприятия на следующих принципах:
• формирование единого корпоративного центра (материнской компании, холдинга) и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации. Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей, должна исключить дублирование функций и излишние управленческие надстройки, позволить обеспечить одновременно самостоятельность организаций, входящих в холдинг, и их системную взаимоувязанность и защищенность в условиях антикризисного управления в холдинге; (Корпоративный центр – это высшее руководство и административный аппарат компании, в чьи обязанности входит выработка общей стратегической цели и обеспечение эффективной работы компании).
• сегментация стратегических зон хозяйствования (СЗХ) в нынешней и перспективной деятельности компании и формирование комплекса соответствующих стратегических центров хозяйствования (СЦХ) в виде базовых, опорных, юридически самостоятельных дочерних компаний, отвечающих за эффективное ведение дел в своей СЗХ; (Стратегическая зона хозяйствования - это сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход и который является существенным для компании с точки зрения ее миссии, стратегических целей развития, обеспечения конкурентных преимуществ, эффективности деятельности).
• формирование иерархической организационной структуры с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным комплексным видам деятельности (например, при реализации проекта), с четко проработанной системой разграничения полномочий и ответственности отдельных участников холдинга при координирующей роли материнской компании.
Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная многоплановая работа по созданию не простого множества (набора) бизнес-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих (симбиоза) подразделений.
Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы:
• затрат;
• доходов;
• прибыли;
• инвестиций.
Подразделение, эффективность работы которого определяют затраты, качество и сроки выполнения работ, но не прибыль, доход и рентабельность, называется центром затрат.
Подразделение, критерием эффективности работы которого служат норма прибыли и рентабельность, называется центром прибыли.
Подразделение компании, первостепенным критерием эффективности которого является увеличение дохода (выручки) и доли рынка, называется центром доходов.
Подразделение компании, первостепенным критерием эффективности которого является достижение намеченной рентабельности инвестиций (отношения чистой прибыли к средней сумме инвестиций за период), называется центром инвестиций.
Важное, а иногда решающее значение для успешной реструктуризации имеет правильный выбор организационно-правовой формы каждой создаваемой или преобразуемой бизнес-единицы, соответствие ее (формы) целям и задачам реструктуризации. Та или иная организационно-правовая форма бизнес-единицы определяет систему управления в самой бизнес-единице и в их комплексе, меру ответственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность и др.
Основные этапы проведения реструктуризации в форме корпоративного центра и бизнес-единиц включают:
1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценку возможности осуществления.
2. Обучение работников высшего и среднего звеньев управления по программе "Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения" и формирование команды исполнителей.
3. Разработку плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:
а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;
б) определение очередности и сроков их создания;
в) выбор организационно-правовых форм;
г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных договоров, положений, инструкций и др.);
д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);
е) разработку документов;
ж) организацию систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;
з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.
4. Государственную регистрацию и внесение изменений в учредительные документы при необходимости.
5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.
6. Оценку результатов реструктуризации и корректировки.
Пример организационной структуры на базе корпоративного центра и бизнес-единиц может быть таким:
Каждая Бизнес-единица может содержать в себе:
—| Директор
—| Администрация
—| Служба маркетинга
—| Отдел НИОКР
—| Служба снабжения
—| Служба сбыта
—| Производство
Корпоративный центр представляет собой: Аппарат дирекции и Центральные службы и подразделения совместного использования
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:
• способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода "запас прочности" бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т.д.;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
• организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, дублирование не допускется;
• ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это — стратегический менеджер и в соответствии с этим определяются: состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.