Закладывая фундамент

Пэтчинг не даст желаемого эффекта, если в компании не созда­на соответствующая инфраструктура. К ней относятся модуль­ность, полная и подробная система сопоставимых показателей деятельности всех подразделений и эквивалентность размера вознаграждений во всех частях корпорации.

Из этих трех элементов самый важный — модульность. Что­бы безболезненно комбинировать подразделения, нужно, чтобы они были четко сфокусированы и достаточно обособлены. Слож­ная организационная структура — в частности, структура с боль­шим количеством совместно используемых служб или междивизиональных комиссий — тормозит пэтчинг. Обычно модуль­ная структура воспроизводится внутри подразделений путем создания целевых полуавтономных команд. Например, руково­дители Sun Microsystems поделили свою компанию на обособ­ленные подразделения, которые они называют «планетами», а эти подразделения, в свою очередь, — на четко сфокусированные отделы по видам продукции.

Полная и подробная система сопоставимых показателей де­ятельности всех подразделений — к ним относятся объемы вы­ручки, валовая прибыль, потребительские предпочтения, время разработки нового продукта и издержки — также необходима для успешного пэтчинга. Знание этих показателей и тенденций их динамики способствует глубокому пониманию происходящих в компании процессов и помогает руководителям понять, когда и как следует вмешиваться в ее организационную структуру. Хо­рошим примером может служить компания Honda. Вниматель­ный анализ потребительских предпочтений натолкнул руково­дителей компании на мысль видоизменить ассортимент автомо­билей для отдыха на японском рынке в пользу таких моделей, которые не соответствовали традиционным категориям — но лучше отвечали специфическим предпочтениям японских пот­ребителей. Например, модель Odyssey сочетает черты «универ­сала» и мини-вэна. Благодаря этому шагу Honda удалось отобрать у своего конкурента, фирмы Toyota, львиную долю рынка.

Тщательно разработанные системы показателей деятельности отдельных подразделений также помогают руководителям кри­тически относиться к сводным показателям, которые порой ока­зываются обманчивыми. Одна европейская компания, занятая в сфере гостеприимства, была организована в виде большой вертикально интегрированной структуры, объединяющей такие разные направления, как пивоварение, ресторанный бизнес и гостиничное хозяйство. При этом менеджеры противились идее рассматривать столь отличающиеся друг от друга виды деятель­ности как самостоятельные направления бизнеса. С введением новой системы показателей руководители смогли осознать, на­сколько разными были бизнес-модели каждого из направлений, и эффективно перекроили организационную структуру компа­нии. Они выделили гостиничное и ресторанное направления в самостоятельные, а приносившее не так много прибыли пиво­варенное производство решили продать.

Неполнота или неточность системы показателей деятельнос­ти снижают эффективность пэтчинга. Руководители одного ста­лелитейного мини-завода не имели в своем распоряжении таких базовых показателей, как темпы роста региональных продаж, влияние объема производства на его эффективность, затраты на обслуживание разных групп потребителей и рентабельность вы­пуска каждого из продуктов. С большим трудом они собрали эти цифры для проведения крупной реструктуризации. Однако, поскольку они были лишены доступа к подобным данным, у них не возникало мысли проводить пэтчинг регулярно.

Последний обязательный компонент инфраструктуры для компаний, осуществляющих пэтчинг, — эквивалентность раз­мера вознаграждений во всех подразделениях. Не стоит забывать о том, что пэтчинг подразумевает кадровые перестановки, а раз­ница в уровне заработной платы может им помешать. Руково­дители одного из крупных американских банков заплатили за этот урок дорогую цену. Они решили создать филиал, предо­ставляющий нетрадиционную форму банковских услуг в про­дуктовых магазинах, аптеках и т. п. Идея состояла в том, чтобы обогатить старые подразделения свежими идеями и новым опы­том, полученным при работе над нетрадиционным банковским направлением. Однако работа в новом филиале оплачивалась гораздо лучше, чем в старых подразделениях, что породило се­рьезную (хотя и вполне предсказуемую) проблему: возвращать­ся из нового подразделения в старые никто не хотел.