Матрица списка событий

№	Описание события	Реакция
1	Клиент желает стать членом библиотеки	Регистрация клиента в качестве члена библиотеки
2	Клиент сообщает об изменении адреса	Регистрация измененного адреса клиента
3	Клиент запрашивает аренду фильма	Рассмотрение запроса
4	Клиент возвращает фильм	Регистрация возврата
5	Руководство предоставляет полномочия новому поставщику	Регистрация поставщика
6	Поставщик сообщает об изменении адреса	Регистрация измененного адреса поставщика
7	Поставщик направляет фильм в библиотеку	Получение нового фильма
8	Руководство запрашивает новый отчет	Формирование требуемого отчета для руководства

Третий этап – это построение диаграммы потоков 0-уровня путем декомпозиции начальной диаграммы. Для этого строим вспомогательную таблицу 3.2., а затем рисуем саму диаграмму (контекстную диаграмму) (рис. 8.). Процесс декомпозиции можно продолжать до тех пор, пока не получим необходимую для нашего понимания модель бизнеса.

Таблица 3.2.

Потоки на диаграммах нулевого и первого уровней.

Потоки на начальной диаграмме	Потоки на диаграмме 0-уровня
Информация от клиента	Данные о клиенте. Запрос об аренде.
Информация для клиента	Членская карточка. Ответ на запрос об аренде.
Информация от руководства	Запрос отчета о новых членах. Новый поставщик. Запрос отчета о поставщиках. Запрос отчета об аренде. Запрос отчета о фильмах.
Информация для руководства	Отчет о новых членах. Отчет о поставщиках. Отчет об аренде. Отчет о фильмах.
Информация от поставщика	Данные о поставщике. Новые фильмы.

Рис. 8. Контекстная диаграмма

Итак, модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Очень важно, чтобы модель правильно акцентировала внимание на существенных факторах и скрывала несущественные. Но даже при наличии совершенной модели бизнеса фактор риска обязательно остается, равно как и неопределенность. Модели помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок и увеличить вероятность успеха.

4.2. Реинжиниринг бизнес-процессов Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов»

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом: наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании – потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги. Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно сделать. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и услуг. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросам потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг, ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого «остова», обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии – принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной.

Понятие «бизнес-процесс реинжиниринг» (БПР) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по БПР. В настоящее время БПР взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. В частности, крупнейшие банки США тратят около 3 млрд. долл. в последние годы на реинжиниринг своих подразделений. За последние два года правительство США начало более 200 проектов по реинжинирингу. Издано множество статей, описывающих БПР.

В наиболее известной книге (ставшей почти бестселлером) М.Хаммера и Дж. Чампли «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях и их деятельности – стоимость, качество, сервис и длительность. Имеется в виду не небольшое приростное усовершенствование бизнес-процессов компаний, например, на 10-20%, а кардинальное повышение эффективности – в десятки раз.

Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса:

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнеса, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнеса, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании.

Для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую таблицу (табл. 1.).

Как показывает таблица 1., реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования. Как видно из таблицы 2.1., что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование исполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Другой интересный аспект таблицы заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства - информационные технологии.

Таблица 1.