- •Раздел 4. Актуальные проблемы реструктуризации фирмы
- •4.1. Основы моделирования бизнес-процессов Понятие «бизнес-процесс»
- •Понятие «модель бизнеса»
- •Традиционные способы моделирования бизнеса
- •Покупатель
- •Поставщик
- •Стандарты idef.
- •Методология функционального моделирования sadt
- •Матрица списка событий
- •4.2. Реинжиниринг бизнес-процессов Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов»
- •Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса
- •Реинжиниринг бизнес- процессов на практике
- •РРоль информационных технологий в реинжиниринге
- •Новые ит, изменяющие правила
- •ООсобенности перепроектированных бизнес-процессов
- •ППоследствия реинжиниринга бизнес-процессов
- •Структура традиционной и новой компании
- •4.3. Функционально-стоимостной анализ
- •Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.
- •4.4. Организационные структуры современных предприятии Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц
- •Пэтчинг
- •Реорганизация и пэтчинг
- •Частые, стандартизированные и преимущественно мелкие изменения
- •Размер имеет значение
- •Закладывая фундамент
- •Принципы эффективного пэтчинга
- •Наиболее распространенные проблемы
- •Перспективы пэтчинга
- •Новая корпоративная стратегия
- •Новая роль топ-менеджмента в повышении стоимости корпорации
Реорганизация и пэтчинг
|
|
|
|
Реорганизация |
Пэтчинг |
Роль изменений |
Изменения как |
Изменения как упреждающее |
|
оборонительная реакция |
средство |
Масштаб |
Изменения носят |
Изменения по большей части |
изменений |
всеобъемлющий характер |
небольшие, некоторые — среднего масштаба, очень редко — крупные |
Частота |
Изменения происходят |
Изменения происходят |
изменений |
Редко |
постоянно |
Формализация |
Каждое изменение |
Изменение является стандартной |
|
Уникально |
процедурой и регулируется установленными правилами |
Цель изменений |
Скорректировать |
Скорректировать направления |
|
направления деятельности |
деятельности компании и размер |
|
Компании |
ее структурных подразделений |
Точность |
Оптимальная |
Постоянная перегруппировка |
|
реструктуризация к определенному времени |
в верном направлении |
Система |
Подробные данные |
Постоянно отслеживаются |
показателей |
собираются только |
подробные показатели |
|
для редких случаев |
деятельности модульных |
|
Реорганизации |
подразделении |
Оплата труда |
Не имеет значения |
Сопоставима во всех подразделениях компании |
Частые, стандартизированные и преимущественно мелкие изменения
Руководители, занимающиеся пэтчингом, вносят в организационную структуру своей компании множество преимущественно мелких изменений. Они могут принимать различные формы: самые простые из них — дробление и добавление, но бывают также комбинирование, трансферы или уходы.
Компания Dell Computer постоянно прибегает к дроблению, чтобы точнее фокусироваться на целевых рынках. В 1994 г. Dell разделилась на два подразделения. Одно из них занималось обслуживанием клиентов, которые покупали оборудование в количестве одной-двух единиц, другое — обслуживанием клиентов, приобретавших товар более крупными партиями — десятками, сотнями или тысячами единиц. К 1996 г. руководители Dell разделили компанию на шесть сегментов в соответствии с тем, какая группа клиентов обслуживалась. С этого момента в компании почти ежеквартально объявляли об очередном дроблении. Коммерческие организации разделили на две группы: малые предприятия и корпорации. Правительственные организации развели соответственно уровням — федеральному, уровню штатов и местного самоуправления. Среди других некоммерческих организаций выделили такие подгруппы, как образовательную или медицинскую. В результате руководители подразделений специализируются на все более сегментированных рыночных возможностях и могут развивать их целенаправленно.
Руководители заклятого конкурента Dell, фирмы Compaq, также занимаются пэтчингом, однако они больше полагаются на добавление новых подразделений, связанных с продукцией, — таких как подразделение запоминающих устройств или подразделение рабочих станций, а также на уходы — например, уход компании из сетевого бизнеса. Топ-менеджеры Compaq нацеливают руководителей подразделений на достижение определенных рыночных высот, не навязывая при этом стратегии покорения этих вершин. Руководители Cisco Systems тоже регулярно трансформируют свой хозяйственный портфель, добавляя новые организационные единицы, но делают это посредством поглощения небольших компаний. За последние четыре года Cisco совершила более двадцати таких приобретений. В результате компания превратилась из небольшой фирмы, занимавшейся сетевыми технологиями, в компанию телекоммуникационных услуг широкого профиля на базе множества специализированных бизнес-единиц.
Если выйти за пределы наукоемких отраслей, то в качестве примера организации, воплощающей в жизнь идеологию пэт-чинга, можно привести корпорацию Bombardier. Руководители этой канадской компании, производителя самолетов и других транспортных средств массового и индивидуального пользования, регулярно осуществляют локальные преобразования, отдавая особое предпочтение трансферу, получившему название «подъем орбиты»2. Так, в одном случае несколько производственных подразделений компании одновременно стали развивать новые сервисные операции. Распознав возможность для роста, которая не была основной для существующих стратегических направлений бизнеса, руководство корпорации выделило обслуживание в отдельный бизнес. Это решение обеспечило двойной результат. Сервисная служба поднялась на более высокую стратегическую орбиту и нацелила менеджеров на реализацию новых возможностей. Со временем сервисная служба превратилась для корпорации в основной источник нового роста.
Руководители Hewlett-Packard полагаются на более широкий круг приемов пэтчинга, чем многие другие. Одним из своих маневров они скомбинировали новое направление сетевых лазерных принтеров (на базе еще только зарождающейся технологии на уже сформировавшемся рынке) с другим направлением бизнеса, связанным с принтерами (построенным на проверенной, обеспечивающей стабильные доходы технологии). При этом они преследовали сразу две цели: во-первых, обогатить новое направление знаниями о рынке, накопленными более опытным собратом, во-вторых, обеспечить новому направлению бизнеса финансирование. Другим решением направление струйных принтеров было перенесено из одного подразделения в другое, с целью воспользоваться инновационными возможностями последнего. Совсем недавно руководители Hewlett-Packard осуществили трансфер другого типа. Они создали «парковочную зону», временно объединив стабильно работающее подразделение, которое занималось сканерами, с вновь созданными подразделениями интернет-приложений и устройств беспроводной связи. Этот шаг придал созданному направлению необходимый административный масштаб. Возможно, наибольшую известность получило ставшее легендой разведение на два отдельных направления производства струйных и лазерных принтеров. Несмотря на всю важность их разделения, это была лишь одна из многих операций пэтчинга, которые в совокупности позволили HP стать печатной империей, обеспечившей себе господствующее положение на мировых рынках. (Стоит, однако, заметить, что недавнее разделение компании на две части больше похоже на классическую реорганизацию, чем на пэтчинг.)
Как видно из приведенных выше примеров, руководители компаний, практикующих пэтчинг, часто повторяют одни и те же шаги снова и снова. Соответственно, складывается определенный порядок осуществления такого процесса. Например, модель добавления новых подразделений в компании Cisco включает стандартную схему выбора объектов поглощения (предпочтение отдается молодым компаниям, готовящимся запустить свой первый продукт), порядок мобилизации особых интеграционных команд, распределения фондовых опционов и отслеживания коэффициента сохранения числа сотрудников. Эти модели регулируют и самые обыденные процедуры, например: как и когда перезаряжать торговые автоматы, установленные в помещениях приобретаемой компании.
Хотя чаще пэтчинговые изменения бывают небольшими, в принципе, их масштаб не ограничен. Как правило, руководители, использующие этот подход, регулярно осуществляют мелкие изменения, периодически — средние и очень редко -— крупные. Небольшие трансформации, такие как разделение направления работы с правительственными органами согласно уровням штатов и местного самоуправления, стали в Dell обычным явлением. При этом время от времени руководители компании предпринимают и более глобальные шаги, например, работу в азиатском регионе, прежде фокусировавшуюся на отдельных странах, переориентировали в соответствии с каналами распределения. В Cisco пэтчинг обычно отличается небольшими масштабами, но иногда предпринимаются и крупные трансформации, такие как поглощение компании Stratacom. Любые руководители считают крупные изменения более сложной задачей, чем мелкие. Однако менеджеры компаний, следующих приемам пэтчинга, обычно реализуют крупные изменения эффективнее, чем их коллеги из компаний, придерживающихся традиционного подхода. Причина очевидна: непрерывная практика пэтчинга развивает в этих менеджерах гибкость, которой не могут похвастаться конкуренты, потерявшие форму при отсутствии постоянных тренировок.
Таким образом, под пэтчингом следует понимать совокупность повторяющихся, чаще всего достаточно мелких преобразований, которые являются составной частью повседневной жизни организации. При всей их кажущейся незначительности и обыденности они служат мощным катализатором роста акционерной стоимости. Эффективно действующие руководители корпораций используют пэтчинг, чтобы добиться оптимального уровня рентабельности, сконцентрировать внимание на наиболее перспективных направлениях деятельности и в конечном счете обеспечить компании более высокие темпы роста.