Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

90	Глава 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ РУДА

рабочих мест в соответствии с санитарно-гигиеническими правила­ ми, устройстве санитарно-бытовых помещений.

Закон запрещает введение в эксплуатацию объектов, на которых не обеспечены здоровые и безопасные условия труда. Требования, которым должны отвечать производственные здания и сооружения, содержатся в строительных нормах и правилах (СНиП), а обеспече­ нию безопасных условий труда служит Система стандартов безопас­ ности труда (ССБТ).

Законченные в соответствии с утвержденными проектами и под­ готовленные к эксплуатации объекты предъявляются заказчиком государственным приемным комиссиям, решения которых о прием­ ке подкрепляются актами, действительными при наличии подписей представителей органов, осуществляющих государственный сани­ тарно-эпидемиологический и технический надзор, технической ин­ спекции профсоюзов.

Запрещается передача в серийное производство образцов новых машин и другого оборудования, не отвечающего требованиям охра­ ны труда. Соответствие им определяется на основе государственных стандартов комиссиями с участием технических инспекторов труда.

Психологический практикум

Проверьте свою удовлетворенность работой с помощью следующего теста. Для его выполнения необходимо оценить по пятибалльной шкале свою удовлетворенность следующими моментами, имеющими отнощение к работе (наивысший балл — 1):

—фирмой;

—физическими условиями труда;

—содержанием работы;

—организацией труда;

—стилем руководства;

—профессиональной компетентностью руководителей и специалистов;

—соответствием заработной платы затратам труда;

—вознаграждением по сравнению с работниками других организаций;

—перспективами карьеры;

—служебным положением;

—возможностью реализовать себя;

—требованиями, предъявляемыми работой к интеллекту;

—режимом рабочего дня;

—принятым прежде решением работать в данной фирме.

Сумма баллов, превышающая 42, свидетельствует о неудовлетворенности суще­ ствующей работой; более 56 баллов — об угнетенном состоянии работника.

Глава 6

СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

6.1. Система управления персоналом

Персонал — наиболее сложный объект управления в организа­ ции, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствите­ лен к управленческому воздействию, реакция на которое неопреде­ ленна.

Вусловиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

Всвязи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматрива­ ются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли. Они направлены на органи­ зацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание усло­ вий для развития творчества.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала склады­ ваться системауправления человеческим ресурсами, заменяющая сис­ тему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного раз­ вития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.

9 2	г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

Классический подход к управлению персоналом получил назва­ ние «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руко­ водства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимуще­ ственно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фртксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятель­ ную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руко­ водителями независимо от кадровых служб.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

—переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

—оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

—профессионализацией сферы управления персоналом и со­ кращением в ней роли технических исполнителей, призванных про­ сто фиксировать состояние кадров;

—участием в формировании и реализации политики социально­ го партнерства;

—ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и по­ вышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифи­ цированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудни­ ками.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое пла­ нирование переплетается с производственным, и сотрудники стано­ вятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется груп­ повая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпора-

6.1 • СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

9 3

тивной культуры; кадровые службы решают организационные и ана­ литические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руко­ водителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направле­ но на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности ра­ боты организации, поддержание ее баланса со средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

—обеспечение организации квалифицированными кадрами;

—создание необходимых условий для эффективного использо­ вания знаний, навыков и опыта работников;

—совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

—повышение удовлетворенности трудом всех категорий персо­

нала;

—предоставление работникам возможностей для развития, по­ вышения квалификации и профессионального роста; стимулирова­ ние творческой актршности;.

—формирование и сохранение благоприятного морально-пси­ хологического климата;

—совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

—участие в разработке организационной стратегии (в будуи^ем предполагается трансформация корпоративной стратегии в страте­ гию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соот­ ветствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максималь­ но широкое развитие социального партнерства).

Принципами построения современной системы управления пер­ соналом считаются:

—эффективность подбора и расстановки сотрудников;

—справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

—продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, по­ требностями организации;

—быстрое и эффективное решение личных проблем. Считается, что концепция управления персоналом имеет «наци­

ональный оттенок». В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность; здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей.

9 4	. г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

В России до своей концепции еще «не дошли руки», но традиционно отечественный менталитет подходит к каждому человеку в отдель­ ности как к чему-то второстепенному, поэтому вряд ли в скором времени подход к управлению персоналом в нашей стране достигнет современных стандартов.

6.2. Службы персонала и основные направления их деятельности

Управление персоналом как деятельность более широкая, чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополу­ чию в США и Франции — общественными секретарями. Их основ­ ными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персо­ нала, возникли в 20—30-х гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспо­ могательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­ чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они — это «визитная карточка» организации.

Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопро­ сы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-прези­ дентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергич­ ных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не прини­ мается ни одно серьезное решение.

6.2. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9 5

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимо­ действия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функ­ ции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству реко­ мендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специ­ альным программам; участие в аттестации персонала и мероприяти­ ях по ее итогам.

Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучше­ ния условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по во­ просам аттестации и подбора руководителей.

Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квали­ фикации персонала, развитости и сложности социальных отноше­ ний, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персо­ нала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных — специальные подраз­ деления.

Всоставе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечаю­ щие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, веду­ щие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые при­ казы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

Вструктуре управления персоналом выделяют несколько бло­

ков.

1.Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2.Блок распределения и перераспределения персонала (первич­ ная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3.Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, вы­ работка методов стимулирования).

9 6	Г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

4.Блок разработки нормативов по персоналу (производитель­ ности, расхода времени, оплаты труда).

5.Подразделения по созданию и совершенствованию структуры

исистемы управления, осуществляющие их проектирование и управ­ ление процессами формирования.

Внастоящее время в нашей стране начинает складываться соб­ ственная система управления персоналом, которая в литературе ре­ комендуется в качестве типовой^

Во главе этой структуры находится заместитель первого руково­ дителя организации. В ее состав могут быть включены:

1.Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

2.Подразделения трудовых отношений, осуществляющие ана­ лиз и регулирование групповых и межличностных отношений, кон­ фликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-пси­ хологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3.Подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспе­ чению; тарификации; поддержанию занятости.

4.Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планировани­ ем и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работ­ ников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспектив­ ной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на выс­ шие должности.

5.Подразделения развития персонала, организующие техничес­ кое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квали­ фикации, работу с резервом, профессиональную и социально-психо­ логическую адаптацию.

6.Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разра­ ботку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

7.Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, ре­ шающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распоря­ дительные документы по кадрам.

1 Менеджмент организаций / Под ред. З.П.Румянцевой, И.А.Соломапгина. М., 1995.

6.2. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

9 7

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие органи­ зацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждения­ ми, развитием физической культуры и спорта, разрешением социаль­ ных конфликтов.

Но сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основ­ ном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно оп­ ределяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установле­ ние разрядов, форм и систем заработной платы, численности специ­ алистов, составление штатного расписания являются обычно функ­ цией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дис­ циплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, прове­ дение мероприятий по их корректировке, механизации и автомати­ зации производственных процессов находятся в ведении техничес­ кого отдела и т.п. Таким образом, сегодня собственная роль кадро­ вых служб незначительна — они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайи1их кадро­ вых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготов­ ка, переподготовка и повышение квалификации, формирование ре­ зерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Сегодня главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потреб­ ности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных ме­ тодах.

Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами — работники, должностные лица и организацион­ ные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения.

9 8	г л а в а 6. СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА И ИХ СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ

линейные и функциональные руководители, общественные орга­ низации).

Стратегическое направление работы служб персонала ориенти­ ровано на формирование кадровой политики организации — систе­ мы теоретических взглядов, идей, требований, практических меро­ приятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

6.3. Современные функции служб персонала

Поскольку в настоящее время число работников сферы управле­ ния достигает 30% состава организации, одной из важнейших про­ блем, решаемых службами персонала, является формирование опти­ мального управленческого аппарата^ определения перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Другая важная их функция—контролинг персонала. Его задача­ ми являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты рабо­ ты организации; анализ социальной и экономической эффективнос­ ти применения тех или иных методов управления; координация пла­ нирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого — обеспечение организации высококвалифицированными работника­ ми. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выде­ лению различных категорий персонала и реализации в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудни­ ков в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.

Крупные организации обычно проводят последний вид работы самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что те после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются стипендии за ее счет, оказывается помощь в прохождении производственной практики, написании дипломов, предоставляется работа в период каникул.

Мелкие и средние организации, не располагающие необходимы­ ми средствами для таких действий, обращаются к посредническим

6.3. СОВРЕМЕННЫЕ ФУНКЦИИ СЛУЖБ ПЕРСЮНАЛА

9 9

фирмам по подбору кадров или специальным л«з^«го^ь/л« компани­ ям, предоставляющим временных и постоянных работников без ус­ тановления отношений прямого найма (правда, последние в нашей стране практически отсутствуют).

Фирмы по подбору персонала (руководителей и специалистов) располагают базами данных, куда вводятся сведения о лицах, кото­ рые могут работать в конкретных областях, полученные в том числе на основе тестирования, собеседований и проч. Сотрудники этих фирм — «охотники за умами» находят наилучшие кандидатуры на должности руководителей и специалистов высшей квалификации и устанавливают с ними контакт. Взаимодействие с такими фирмами, которых в США, например, более 15 тыс., полезно, когда можно определить конкретные требования к персоналу. В России также стали появляться аналогичные организации; в Москве действуют такие агентства, как «Контакт», «Гарант», «Триза», «Перспектива» и проч.

При пользовании услугами организаций по лизингу персонала предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной фирмы, то они получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

С помощью фирм, осуществляющих лизинг персонала, в США направляют на работу свыше 2 млн человек в год (машинисток, секретарей, операторов ЭВМ, контролеров, бухгалтеров). По вре­ менным соглашениям работают также многие сотни тысяч высоко­ квалифицированных специалистов, состоящих на учете в лизинго­ вых фирмах. Такие работники получают подчас даже большую зара­ ботную плату по сравнению со штатными.

Свою деятельность службы персонала основывают на его мони­ торинге — постоянном специальном наблюдении за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулироваьшем; удовлетворенностью работой; процес­ сами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; со­ стоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

Службы персонала организуют проведение специальными фщшми кадрового консалтинга. Последние выдают на основе исследо­ ваний рекомендации о путях повышения эффективности кадровой работы, например, определяют потребность в различных категориях персонала, пути повышения его квалификации, конкретные выгоды ее различных форм; выявляют влияние квалификации на эффектив­ ность работы организации; выясняют профессионально важные ка­ чества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или