85. Модель реформаторского лидерства.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группыорганизации, а не “стоять над ней”, с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

86. Управление временем в организации.

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент (англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• Анализ.

• Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

• Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

• Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

87. Характеристики организационной культуры.1 осознание себя и своего места в организациив одних случаях независимость и творчество появляются через сотрудничество, в других – через индивидуализм. 2 коммуникационная система и язык общениявербальнаяневербальная коммуникация, жаргон, аббревиатура, жестикуляция варьируется от принадлежности орг-ии 3внешний вид, одежда и представление себя на работе. 4что и как едят люди, привычки и традиции в этой областиорганизация питания, периодичность и продолжительность питания 5осознание времени, отношение к нему и его использованиесоблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или поли- использование времени 6взаимоотношения между людьмистепень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов 7ценностикак набор приоритетов, что такое хорошо и плохо и нормыкак набор предположений и ожиданий в отношении опр. типа поведения – что люди ценят в орг. жизниположение, титулы, саму работу. 8 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. 9 процесс развития работника и научениебездумное или осознанное выполнение работу, информирование работников, подходы к объяснению причин 10трудовая этика и мотивированиеотношение к работе, ответственность, чистота рабочего места, качество работы, привычки, оценка р. и вознаграждение, индивидуальная или групповая р., продвижение по р..

88. Типы организационной культуры. Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации подразделения похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Адхократическая организационная культура от лат. ad hoc — «по случаю»: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

89. Модель Оучи организация типа «z». Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: o обязательства организации по отношению к своим членам; o оценке выполнения работы ; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

90. Модель Врума-Йеттона. В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя по принципу «низкий Н—высокий В. Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения: где Ркач — качество решения высокое, низкое по баллам; Робяз — уровень обязательств по выполнению решений высокий или низ­кий; Рвремя

— степень срочности решения высокая, низкая по баллам. Полная оценка решения определяется: Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР, где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.