- •Курс лекций по дисциплине
- •2. Основные направления современного менеджмента
- •3. Принципы управления
- •Лекция 2-3
- •Тема 1.2 История развития управленческой мысли
- •Теория «Игрек» (современная точка зрения) — новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях.
- •Она имеет следующие допущения:
- •Лекция 4
- •Тема 1.3 История развития управленческой мысли в России.
- •1. Движение нот в Советском государстве
- •2. «Тектология» а. А. Богданова
- •3. Развитие управленческой мысли в ссср в 1930 – 1990 гг.
- •Вопросы для самоподготовки
- •Лекция 5
- •Тема 1.4 Управленческие идеи второй половины хх – начала ххi вв.
- •1. Концепция современного постиндустриального общества
- •2. Основные подходы к менеджменту
- •3. Неоклассический менеджмент постиндустриального общества
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 6
- •Тема 1.5 Цели и основные функции менеджмента.
- •2.Уровни управления
- •3. Общая характеристика функций менеджмента
- •Процессуальные теории мотивации
- •Лекция 7-8
- •Тема 1.6 Стратегическое планирование и реализацию стратегии
- •2. Виды стратегий
- •3. Планирование реализации стратегии
- •Лекция 9.
- •Тема 1.7 Функциональное разделение управленческого труда. Организационные формы управления
- •1.Понятие организации.
- •2. Организационные формы управления
- •Линейно-функциональная структура
- •Вопросы для самоконтроля
- •Раздел 2. Основные элементы теории организации Лекция 10.
- •Тема 2.1 Основные понятия организации как системы
- •1.Организационная система.
- •В деятельности различных подсистем
- •Целостности системы
- •Лекция 11.
- •Тема 2.2 Типология организаций. Социальные и хозяйственные организации.
- •Виды социальных систем
- •Виды социальных систем
- •Социальные системы
- •2. Особенности социальных (общественных) и хозяйственных организаций
- •Общие черты для всех форм организации:
- •Организации
- •Объединение юридических лиц (ассоциации и союзы)
- •Лекция 12
- •Тема 2.3 Система законов организации
- •1 Законы организации и их взаимодействие
- •2 Закон синергии
- •3 Закон самосохранения
- •Лекция 13
- •Тема 2.4 Система законов организации (продолжение)
- •1. Закон развития
- •2. Закон композиции и пропорциональности (Закон гармонии)
- •3. Закон информированности и упорядоченности
- •4. Закон единства анализа и синтеза
- •Лекция 14
- •Тема 2.5 Принципы статического состояния организации
- •Лекция 15
- •Тема 2.6 Принципы динамического состояния организации
- •Лекция 16
- •Тема 2.7 Общие принципы организации (принципы соответствия)
- •Лекция 17
- •Тема 2.8 Общие принципы организации (принципы оптимальности)
- •Лекция 18
- •Тема 2.9 Проектирование организационных систем управления (осу)
- •1. Понятие проектирования осу
- •Раздел 3 Управление в организационных системах Лекция 19
- •Тема 3.1.Современные подходы к управлению
- •1. Сущность основных подходов к управлению организацией
- •Лекция 20
- •Тема 3.2 Методы управления организацией
- •1. Понятие метода управления организации
- •2. Административные методы управления
- •3. Экономические методы управления
- •4. Социально-психологические методы
- •Лекция 21
- •Тема 3. Внутренняя среда организации
- •1. Организационная среда организации.
- •2. Внутренняя среда организации и ее характеристики.
- •3. Миссия организации
- •Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
- •Лекция 22
- •Тема 3.4 Внешняя среда организации
- •1.Внешняя среда организации и ее характеристики.
- •2. Анализ внешней среды организации (pest, swot анализ)
- •Лекция 23
- •Тема 3.5 Разработка и принятие управленческих решений План
- •1. Понятие управленческого решения
- •2. Классификация управленческих решений
- •3. Этапы принятия управленческого решения
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 24
- •Тема 3.6 Коммуникации в организации
- •1. Природа коммуникаций.
- •2. Способы и виды передачи информации.
- •3. Определение коммуникации
- •4. Двусторонний коммуникативный процесс
- •Тема 3.7 Организационная культура
- •3. Функции организационной культуры
- •Элементы организационной культуры
- •Как формируется организационная культура компании?
- •Атрибуты организационной культуры предприятия:
- •Лекция 27
- •Тема 3.8 Сущность, цели, задачи, виды кадровой политики План
- •3. Типы кадровой политики.
- •4. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике
- •Лекция 28
- •Тема 3. 9 Условия и факторы результативной работы менеджера
- •1 Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
- •Вопросы для самоконтроля
- •Лекция 29
- •Тема 3.10 Психология менеджмента
- •1. Психологический аспект менеджмента. Психологическая структура личности
- •2. Понятие и основные признаки коллектива
- •Лекция 30
- •Тема 3.11 Этика делового общения. Управление конфликтами
- •1. Виды и формы делового общения
- •2. Виды конфликтов
- •3. Причины возникновения конфликтов
- •Лекция 31
- •Тема 3.12 Стиль руководства и его роль в эффективности управления
- •Она выделяет три стиля лидерства:
- •Лекция 32
- •Тема 3.13 Проблема власти в организации
- •Виды власти
- •Основные виды власти:
- •Формальная и реальная власть
- •Способы реализации власти
- •Убеждение и участие
- •Распорядительство
- •Типы конфликтов:
- •Лекция 33-34
- •Тема 3.14 Понятие лидерства в менеджменте
- •1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией
- •1.3. Лидер и менеджер
- •1.4. Подходы к изучению лидерства
- •2. Традиционные концепции лидерства
- •2.1. Теория лидерских качеств
- •2.2. Концепции лидерского поведения
- •Заменители лидерства
- •3. Концепции ситуационного лидерства
- •3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
- •Лекция 35
- •Тема 3.15 Концепции управления персоналом
- •Модели управления персоналом
- •Концепция управления персоналом
Линейно-функциональная структура
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главногоруководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб– исполнителей.
Такая структура до сих пор наиболее распространена во всѐм мире. Основу линейно-функциональный структур составляет т.н. «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и пр.) (Рис. 3). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом отходит на задний план, т.к. считается, что все службы работают на его получение.
Рис. Линейно-функциональная структура
Похоже работает и линейно-штабная структура управления (рис. 4), также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача линейных руководителей в такой структуре – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Рис. 4. Линейно-штабная структура управления организацией
Такая схема включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (экономический отдел, юридический отдел, отдел персонала и др.) которые не обладают правом принятия решений или руководства каким-либо нижестоящим производственным подразделением.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Иногда менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства.
Такая схема управления эффективна в небольших и средних организациях со стабильной структурой и стабильным рынком.
Структуризация по внешнему признаку (адаптация к среде)
Итак, необходимость координации деятельности организации, т.е. внутренняя причина возникновения управления, является важным критерием структуризации. Однако, не менее важным является и вторая причина наличия управления в организации – осуществление связи с внешней средой, что так или иначе связано с необходимостью соответствия выбранной структуры стратегии организации. Как неоднократно отмечалось, адаптация к внешней среде стала выходить на первый план, когда стал распространяться маркетинговый подход к менеджменту (50 – 60 гг. XX века). До этого в течении многих десятилетий организации создавали рассмотренные выше структуры управления. Кроме вышеперечисленных особенностей главное их отличие – иерархичность илибюрократичность.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий. Можно сказать, что бюрократическая структура замкнута на внутренние особенности организации и совершенно не реагирует на внешние факторы. Отсюда и ее негативные стороны - негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней среды. Чаще всего в бюрократические вырождаются организации с линейной структурой. Кроме того, там, где нет жесткой необходимости быстро реагировать на изменения во внешней среды, также происходит обюрокрачивание организации (как правило, к этому тяготеют государственные организации, работники которых непосредственно не связаны с внешней средой, а зависят в основном от иерархической структуры управления внутри).
Поэтому появились другие структуры, активно реагирующие на внешнюю среду.
Департаментные структуры
Попытки учесть особенности внешней среды в структуризации привели к структурам, получившим общее название департаментных.
Основными факторами, определяющими структуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.
Деление происходит по различным критериям и в зависимости от этого такие структуры называются по-разному.
Продуктовая структура
Такая структура ориентирована на конкретный продукт (продукты) или услуги. Например, производство хлеба, переработка молока и т.п. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Все подразделения ориентированы на данный продукт и связаны функционально с теми или иными особенностями его производства и обращения. Однако, когда в такой структуре возникает необходимость иного вида деятельности, то, из-за ориентации всех составных частей структуры (складов, оборудования и т.п.) на конкретный продукт, приходится создавать параллельные структуры . Это приводит к дублированию работы подразделений и неоптимальному использованию мощностей и ресурсов.
Структура, ориентированная на потребителя.
Такие структуры создаются с расчетом на конкретного потребителя: пассажира, больного, покупателя и пр. Поэтому к данные структуры характеризуются однородностью выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Пример: специализированные магазины, больницы, гостиницы, предприятия общественного питания, издательства и т.п.
Региональная структура.
Ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих организаций такими структурами обладают налоговые органы, суды.
Адаптивные структуры.
Структуры, которые наиболее приспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивных или органических.
Проектная структура
Временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта). Формируются при разработке организацией под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Поэтому одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, работающего до завершения работы над данным проектом.
Матричная структура Если организация часто работает над разными проектами, то возникает матричная структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение - временное (линейное) на время выполнения проекта - руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное - постоянному руководителю.
Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.
Организация взаимодействия и полномочия
После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.
Существуют следующие принципы делегирования полномочий:
Принцип диапазона контроля.
Принцип фиксированности ответственности.
Принцип соответствия прав и обязанностей.
Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень.
Принцип единоначалия.
Принцип отчетности по отклонениям.
Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.
Отметим, что полномочия передаются не индивидууму, а должности, которую тот занимает. Это отражено в поговорке: «честь отдается мундиру, а не человеку».
Имеются две концепции, которые объясняют, согласно чему передаются полномочия. По классической концепции полномочия передаются от высших к низшим чинам организации. По другой концепции, сформулированной Честоном Бовардом (представителем «административной школы»), подчиненный имеет право отклонить требования начальника (кроме, конечно, таких организаций как армия). Исходя из этого предположения, Честон Бовард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не обязан делать в рамках задач, которые он выполняет в организации». В любом случае, и из одной и из другой концепции следует, что полномочия всегда ограничены.
Кроме того, рассмотрим еще один важный фактор, связанный с полномочиями. Это понятие власти. Власть и полномочия часто путают друг с другом. Подробнее мы к этому вернѐмся в разделе «Управление людьми». Здесь же отметим, что полномочия, как уже говорилось, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же это реальная способность действовать или иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имя полномочий. Т.е. полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть же определяет, что это лицо действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное влияние на организацию.
В организации выделяются несколько видов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинѐнных на достижение поставленных целей.
Штабные полномочия - полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.
Кроме того, по особенностям влияния, по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:
Распорядительные полномочия предполагают принятие руководителем решений, обязательных для исполнителей.
Функциональные полномочия подразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы руководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты, референты и пр.).
Контрольно отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения (объектом общей ответственности является создание условий, необходимых для принятия решений (руководитель), объектом функциональной ответственности является выполнение конкретной работы (исполнитель).
«
Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).
Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшею звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.
Литеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах).
Менеджер – человек, занимающий управленческую должность и наделенный полномочным правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.
Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
– к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подра-зделений или программно-целевых групп;
– к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
– к руководителю по отношению к подчиненным;
– к администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.
Менеджер-управляющий. От него, в частности, требуется:
– наличие общих знаний в области управления предприятием;
– компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли произ-водства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
– владение не только навыками администрирования, но и предпри-нимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
– принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.