1 Состояние вопроса и литературный обзор

1.1 Современный уровень качества лопастей несущего винта

В современном мире люди все большее внимание уделяют качеству про­дук­ции. Вертолетная промышленность – это та область, в которой качество озна­чает высокие характеристики безопасности и надежности выпускаемой продук­ции. Конкурентоспособность выпускаемой сегодня продукции зависит главным образом от конкурентоспособности ее ключевых составляющих. Качество мате­риалов и комплектующих, компетенция персонала, качество оборудования – вот те составляющие, которые в конечном итоге обеспечивают высокий уровень каче­ства готовой продукции.

Лопасти несущего винта вертолетов МИ-8, Ми-171 и их модификаций ле­вого вращения являются одной из наиболее важных частей вертолета и предна­значены для создания подъемной силы и тяги, необходимой для осуществления полета вертолета. Лопасть работает в тяжелых условиях и испы­тывает большие по величине постоянные и переменные нагрузки.

При производстве лопасти несущего винта контролируются геометриче­ские и аэродинамические характеристики лопасти. Лопасть несущего винта (ЛНВ) вер­толета МИ-8 в плане имеет прямоугольную форму. Длина лопасти в соответ­ствии с ТУ не должна превышать 9775±3 мм от оси отверстий в проушине нако­нечника. Ширина лопасти в хорде 520 мм, в зоне установки оковок 521 мм.

Положение центра тяжести лопасти по хорде составляет не более 134 мм. Общая масса лопасти не должна превышать 140 кг. По величине массы и положе­нию центра тяжести определяется статический момент лопастей, равный произве­дению массы на расстояние центра тяжести от оси вращения несущего винта. Статический момент лопасти относительно оси вращения несущего винта:

- для ЛНВ 1ой группы взаимозаменяемости 681±0,2 кгс·м;

- для ЛНВ 2ой группы взаимозаменяемости 691±0,2 кгс·м.

Контролируется крутка лопасти (с 4 по 22 сечения), в соответствии с ТУ она должна быть равна 5° и изменяться по линейному закону [9].

Лонжерон – основной силовой элемент лопасти, который работает при зна­чительных по величине нагрузках от центробежной силы и переменных нагрузках от аэродинамических и инерционных сил. Поэтому к качеству обработки его по­верхности и точности выдерживания толщин стенок предъявляются особенно вы­сокие требования. Лонжероны проходят 100% ультразвуковой и визуальный кон­троль качества поверхности. Для повышения надежности и ресурса после опера­ций по обработке лонжерона производится механическое упрочнение наружной и внутренней поверхностей лонжерона посредством виброударного метода, суть которого заключается в обработке поверхностного слоя металла ударами сталь­ных шариков диаметром от 4 до 6 мм. Лопасть с упрочненным лонжероном имеет ресурс в 2-2,5 раза больше, чем лопасть с лонжероном без упрочнения.

Для защиты от коррозии внутренняя и наружная поверхности лонжерона анодированы. Внутренняя поверхность покрыта грунтом ФЛ-086, снаружи нане­сено покрытие ВК-32-200В.

В комлевой части лопасти на лонжерон установлен стальной наконечник, ко­торый укреплен на лонжероне болтами и втулками. К качеству изготовления и обработки наконечника предъявляются жесткие требования. В соответствии с конструкторской документацией и ТУ строго контролируются диаметры и взаим­ное расположение всех 9 отверстий наконечника.

Хвостовая часть лопасти образована отдельными отсеками в количестве 21 шт., приклеенными к задней стенке лонжерона. Все отсеки должны быть подоб­раны в соответствии с их весом. На отсеках №16 и №17, в районе хвостовых стрингеров, закреплены закрылки в виде пластин толщиной 1,5 мм, служащие для регулирования соконусности лопастей несущего винта. Отсек приклеен к полкам и задней стенке лонжерона клеем пленкой ВК-3. Качество приклейки отсеков к лонжерону проверяется посредством простукивания отсеков, а так же методом ультразвукового контроля. Строго контролируется зазор между отсеками.

Для получения необходимой поперечной центровки лопасти в носок лонже­рона вставлены 7-8 противовесов длиной 400 мм и массой не более 1,1 кг каждый. Возникающие при вращении лопасти центробежные силы противовесов воспри­нимаются винтовым упором, ввернутым на резьбе внутрь концевой части лонже­рона.

Так как вертолеты нередко работают в условиях низких температур, в лопа­сти несущего винта предусмотрена электрическая противообледенительная сис­тема (ПОС), предназначенная для периодического сброса льда, образующегося во время полета в условиях обледенения. По ширине ПОС нагревает порядка 12% хорды лопасти на 50-60°С на поверхности наружного слоя резины. Под нагрузкой переменного тока происходит циклическое включение секций лопасти. За один цикл обогрева поочередно включаются по одному разу все секции нагреватель­ных элементов лопастей несущего винта и по два раза секции нагревательных элементов рулевого винта. Длительность цикла составляет 28,5 секунд. Контро­лируется сопротивление каждой из 4 составных секций нагревательного элемента, оно находится в промежутке Ом. Сопротивление изоляции нагревательной на­кладки должно быть не менее 10 кОм.

От эрозийного износа нагревательная накладка на длине 5 метров в конце­вой части лопасти дополнительно защищена металлическими оковками из тита­нового сплава одной длины 280 мм, с соединением оковок встык.

Лопасти так же снабжены пневматической системой сигнализации повреж­дения лонжерона, которая состоит из комлевой крышки-заглушки, зарядного вен­тиля с золотником и колпачком ключом, сигнализатора давления, концевой за­глушки. При появлении трещин в лонжероне (или нарушения герметичности лонжерона по какой-либо другой причине) сильфон сигнализатора давления вы­талкивается. Появление красной поверхности сильфона в зоне обзора сигнализи­рует о неисправности системы [13].

Гарантийные сроки службы лопастей составляют 7 (для обычного кли­мата), 6 (для морского) и 5 лет (для тропического климата).

О высоком качестве лопастей, производимых ЗАО «Улан-Удэнский завод» можно судить по все возрастающему количеству заказов не только российскими вертолетопроизводящими предприятиями, но так же и зарубежными.

Четко выверенная технология производства, а так же жесткий контроль в процессе производства лопастей позволяет обеспечить высокую надежность ло­пастей. ЗАО «У-УЛЗ» использует передовые методы неразрушающего контроля своей продукции (ультразвуковой контроль при помощи новейшего оборудова­ния, магнитоэлектрический контроль и др.). Помимо передовых методик контроля значительную роль в обеспечении высокого уровня качества играет и компетен­ция персонала.

С внедрением комплексных проектов создания высокотехнологичных про­изводств возникает необходимость в организации непрерывного профессиональ­ного образования и повышения квалификации. В связи с Указами Президента о внедрении президентской программы повышения квалификации кадров, россий­ские предприятия внедряют системы повышения квалификации персонала и управления знаниями. Президентская программа предполагает непрерывное обу­чение и повышение квалификации, которое дает работникам возможность расти как специалистам, а компаниям повысить доходность. Ее цель – повышение каче­ства кадрового потенциала специалистов стратегически важных отраслей про­мышленности [1]. Вертолетостроение – динамично развивающаяся отрасль обо­ронной промышленности, имеющей важное стратегическое значение для эконо­мического развития России. Вертолеты сегодня занимают 40-50 процентов всех летательных аппаратов, находящихся в эксплуатации всех стран, активно исполь­зуются в военных сферах. Именно поэтому управление знаниями в этой области и непрерывное повышение квалификации персонала предприятий как никогда акту­ально.

2. Методология управления знаниями

Знание – есть некая форма существования и систематизации результатов по­знавательной деятельности человека [14]. Долгое время знание было привиле­гией узкого круга мудрецов или посвященных. Знание было священной тайной, его скрывали от непосвященных.

Широкий обмен знаниями начался с эпохи Просвещения, когда принципы демократии и открытости способствовали распространению идей универсально­сти, свободы и равенства. Это сопровождалось распространением знаний в книгах – сначала рукописных, а затем печатных [17]. Обмен знаниями и информацией про­должается и по сей день, однако объемы передаваемых данных со временем зна­чительно выросли. Количество информации по различным областям поражает многообразием материала и форм его выражения. Сегодня знание как таковое приравнивается к своеобразному ресурсу, помогающему людям рационально ор­ганизовывать свою деятельность и решать различные проблемы.

Как и любой другой ресурс, знание подвергается классифицированию. Суще­ствует множество классификаций знаний, приводимых в разное время раз­ными учеными. Однако чаще всего в управлении знаниями используют разделе­ние зна­ний на скрытые (неявные) знания и знания яв­ные. Разницу между ними в 1966 году выявил Майкл Поланьи.

Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали мо­гут быть записаны и сохранены в чертежах, технических условиях, инструк­циях, мето­диках, «ноу-хау».

Скрытое (неявное, мысленное) знание находится в уме ра­бот­ника, вклю­чает его индивидуальные подходы к выполнению тех или иных про­фессиональ­ных обязанностей.

Взаимосвязь явных и неявных знаний, или как по другому ее называют «сложность знаний», графически представлена на рисунке 1 [20].

Рисунок 1 – Взаимосвязь явных и неявных знаний (сложность знаний)

Следует отметить, что носителем и явного, и неявного знания может быть не только конкретная личность, но также и организация, т.е. можно говорить о неяв­ном групповом знании, которое лежит в основе устойчивых моделей коллек­тив­ных реакций и внутренних взаимодействий.

1.2.1 Формирование концепции управления знаниями

Под действием ряда фундаментальных факторов и информационной рево­лю­ции, вызванной появлением многих поколений компьютеров и программных сис­тем, которые в свою очередь ускорили взаимодействие между политическими, социальными и экономическими субъектами различных стран, происходит фор­мирование новой экономики – экономики знаний. Ей свойственны стремительный рост наукоемкости товаров и услуг, быстрый темп обновления знаний и необходимость их постоянного пополнения. Промышленные предприятия наряду с компаниями, торгующими программным обеспечением, по сути являющимся интеллектуальной собственностью, так же становятся продавцами знаний [25].

Знания, интеллектуальная собственность становятся новым источником бо­гатства. Предприятия вынуждены перестраивать свою организационную дея­тель­ность и структуру таким образом, чтобы повысить эффективность использо­вания знаний. Появляется принципиально новый вид управленческой деятельно­сти – управление знаниями.

Наи­более общее определение «управления знаниями» можно сформулиро­вать таким образом: управление знаниями — это создание организационных, тех­ноло­гических и ком­муникационных условий, при которых знания и информация будут способство­вать решению стратегических и тактических задач организации. Или, пере­фразируя слова Билла Гейтса, управление знаниями — это выполнение прин­ципа «четырех Н»: создание условий, при которых нужные люди смогут по­лучать нужную информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач [12].

Начало научным публикациям по управлению знаниями положил известный специалист по искусственному интеллекту К. Вииг. За этим последовали сотни работ, монографий, статей, отчетов, содержащих результаты исследований и практический опыт. Среди них необходимо выделить исследования Л. Прусака и Т. Давенпорта, И. Нонаки и Х. Такеучи, У. Буковича, Р. Уильямса, Т. Стюарта [25].

Управление знанием (УЗ) – это, по сути, управление процессами, связан­ными со знанием, или управление процессами работы со знанием. Процессы, объ­единяемые в понятие «управление знаниями», не новы — к ним относятся науч­ная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось ор­ганизациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями (от англ. knowledge manage­ment).

На протяжении более чем десятилетия под управлением знаниями понима­лась группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурирова­нию, анализу, поиску отчетов, аналитических записок и прочих документов, со­держа­щих описание некого успешного опыта в отрасли или самой компании.

В начале XXI века на смену старым подходам приходит эпоха «практиче­ского управления знаниями с человеческим лицом», когда в центре внимания ока­зыва­ется человек — создатель знаний [12]. Появление новых технологий, материа­лов, оборудования требует постоянного творческого использования и по­полне­ния знаний, обновления профессиональных навыков, постоянного обуче­ния в течение всей жизни. Интеллектуальный капитал становится определяющим элементом экономического потенциала страны, отрасли или отдельного предпри­ятия. Под интеллектуальным капиталом организации понимают знания, которыми вла­деют ее работники, и накопленный ими опыт, организационную структуру, ин­форма­ционные сети и базы данных, патенты, лицензии, имидж [21].

С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых проектах и программных системах в управлении знаниями. Современная научная концепция «управления знаниями» включает различ­ные аспекты управления пер­соналом, развитием организации, инновационного ме­неджмента, ресурсной тео­рии, а также использование новых информационных техноло­гий в управлении ор­ганизациями.

Каждая система имеет свои плюсы и минусы, ключевые особенности, кото­рые могут быть использованы на том или ином предприятии в зависимости от его специфики, объема имею­щихся знаний, стратегии и т.д. Однако, прежде чем при­ступить к внедрению ка­кой-либо системы управления знаниями на пред­приятии, следует разобраться в ее специфике, определить направления работ со знанием, актуальность рассматри­ваемых методов и их жизнеспособность на кон­кретном предприятии.

Как мы определим для себя управление знаниями, так и будем ими управ­лять. По­этому ключевое определение управления знаниями может быть абсо­лютно раз­ным, т.е. в каждой компании должно быть сформулировано то опреде­ление, кото­рое будет отражать специфические процессы, понимаемые в ней под термином «управ­ление знаниями».

На первом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

- Что в организации является знанием?

- Кто в организации обладает знанием?

- Кто в организации обладает знаниями о знаниях?

- Как знания создаются, передаются, обновляются и хранятся?

- Как происходит передача знаний, доступ к ним?

- Какие знания компании доступны, востребованы?

- Какие знания нужны или будут нужны в будущем?

- Сколько стоят знания и как их оценить?

И только получив ответы на эти вопросы, можно переходить к разработке стратегии «управления знаниями» на предприятии.

1.2.2 Подходы к управлению знаниями

Существует два сформировавшихся подхода к управлению знаниями, су­ще­ственно отличающихся друг от друга. Первый подход (подход первого поколе­ния УЗ) исходит из того, что ценные знания в организации уже существуют, то есть они уже созданы и все, что требуется сделать - это должным образом зафик­сиро­вать их, закодировать и распро­странить. В соответствии с этой системой взглядов, деятельность по УЗ начинается после того, как знание произведено. Це­лью УЗ в этом случае является не совершенствование процесса производства (создания) знаний, а лишь его использование (применение в практической дея­тельности).

Сторонники второго подхода (второго поколения УЗ) придерживаются мне­ния, что знания не существуют в готовом виде. Фактически, они непрерывно про­изводятся в процессе обработки знаний (knowledge processing). Использование знаний в бизнес-процессах проверяет знания и выявляет новые проблемы, форми­руя спрос на новые знания и его удовлетворение.

В подходе первого поколения не рассматривается жизненный цикл знаний, нет системного рассмот­рения процесса работы со знанием как сложного внутри­корпоративного соци­ального процесса. Основное внимание уделяется тому, как лучше зафиксиро­вать, закодировать и распространить организационные знания, в том числе путем максимизации перевода неявных знаний в явные. По сути, речь в нем идет об эффективной системе доставки имеющихся знаний потребителю (лицу, группе лиц), то есть об их оперативном информировании относительно существующих организации знаний. На самом деле, это мало чем отличается от традиционных действий по управлению информационными ресурсами компании.

Суть подхода второго поколения можно представить в виде схемы (рис.2).

Рисунок 2 – Связь между процессами работы со знаниями и бизнес-процессами

Управление знаниями отличается от управления информацией за счет нали­чия метаинформации, знаниевых утверждений и утверждений об утвержде­ниях (метаутверждений). Именно метаутверждения (оценки достоверности, исто­рия применения, обобщения) могут дать пользователю доступ к аргументам и до­каза­тельствам, которые стоят или не стоят за этими утверждениями. В обеспече­нии таких возможностей и состоит основная цель подхода второго поколения в управлении знаниями [48].

Обработка информации и управление информацией играют позитивную роль в обработке знаний. Эффективный доступ к информационным ресурсам – важный элемент в работе со знаниями. Но не следует путать обработку информации и обработку знаний, и не нужно считать, что задача менеджера по знаниям заключается только в облегчении доступа потребителей к информации за счет использования новейших информационных технологий. Это классическая ошибка при внедрении систем управления знаниями, потерпевшими фиаско в 90% рос­сийских компаний. Чтобы избежать этого, следует понять, что:

- Управление информацией состоит из заранее запланированных ответных реакций на предполагаемые стимулы.

- Управление знаниями состоит из незапланированных (инновационных) ответных реакций на неожиданные стимулы.

Знания как таковые, которыми следует управлять, аккумулируются глав­ным образом в головах людей, которые получают информацию из внешних ис­точни­ков. Электронные и бумажные репозитарии знаний – не что иное, как про­межу­точные накопители информации в ее движении между людьми. Чтобы трансформировать информацию в знания, необходимо определить связи, а затем поддерживать их и управлять ими и, что еще важнее, — людьми, ведь они, в конечном счете, являются собственниками всех знаний.

1.2.3 Функции управления знаниями

Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями и их применению, а также по организации хранения и распространения знаний.

Выделяют 4 функции управления знаниями:

- Аналитическая функция: информация превращается в знания. Осуществ­ля­ется процесс контекстного анализа имеющейся информации с целью принятия управленческого решения. Здесь учитывается выбор эффективных информацион­ных ресурсов, анализ методов деятельности, опыта и квалификации персонала, придание дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, обобщения. Аналитическая группа собирает исходные данные и первич­ную информацию, фильтрует, обобщает ее, устанавливает причинно-следствен­ные связи влияния одних факторов на другие. На основании полученных резуль­татов анализа и имеющегося опыта следует прогнозирование развития ситуации.

- Распределительная функция: ценность знания определяется важностью ре­шения, которое можно принять в результате овладения этим знанием. Ценность знания при этом будет различна, так как зависит от содержания решаемой задачи и промежутка времени. Упорядочение знаний (создание базы данных, системы управления документами, экспертных систем) и оценка их полезности определяет какие текущие и потенциальные знания сотрудников важны для организации, а какие устарели и тормозят ее развитие. Создание корпоративной памяти позволит определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения.

- Интеграционная функция: обусловлена использованием новых управлен­че­ских, маркетинговых и IT-технологий, а также инновационной активностью и творчеством организации. Основной ее целью является сделать локальные знания доступными и понятными для широкого круга пользователей. Интеграция знаний связана с минимизацией рисков, фиксировать которые помогает единая информа­ционная система организации, а также мотивацией сотрудников к обучению и распространению знаний.

- Функция создания новых знаний. Предполагает процесс самообучения и развития через установление новых социальных связей, создание новых структур внутри организации и общества. Это способствует интеграции опыта отдельных личностей в общественный опыт. Способность к обучению важна не только в том случае, когда сотрудники проходят курсовую подготовку, занимаются с препода­вателями и наставниками. Процесс приращения знания должен проходить непре­рывно и быть управляемым. Подразумевает наблюдение за клиентами, анализ об­ратной связи, эталонное тестирование, а также различного рода исследования, эксперименты и т.п. [12].

1.2.4 Инструменты и методы управления знаниями

Все инструменты систем управления знаниями (СУЗ) разбиваются на 7 клас­сов:

- Сбор и анализ имеющейся в компании информации;

- Извлечение, структурирование и формализация знаний (иначе, инжене­рия зна­ний);

- Обмен и использование знаний;

- Поиск информации по запросу;

- Организация хранения;

- Обучение;

- Интегрированные системы обработки, объединяющие вышеперечислен­ные функции.

Процесс сбора и анализа информации является одним из важнейших пер­вич­ных процессов. Он представляет собой цикличный поток событий, который начи­нается с анализа потребностей в рассматриваемой области. Затем следует сбор информации из вторичных и (или) первичных источников, ее анализ и под­готовка отчета для лиц, ответственных за принятие решений, которые будут его использо­вать, а также давать свои отзывы и готовить предложения.

Среди инструментов сбора и имеющейся в компании информации можно вы­делить следующие:

- Интервью — разновидность разговора, беседы между двумя и более людьми, при которой интервьюер задаёт вопросы своим собеседникам и получает от них ответы [19].

- Опрос – психологический вербально-коммуникативный метод, заключаю­щийся в получении интервьюером от субъекта опроса ответов на зара­нее сформу­лированные вопросы [19].

- Анкетирование – это письменный опрос. Его особенностью является то, что отвечая на поставленные вопросы, человек даёт не запрограммированные (да, нет, иногда, никогда, время от времени и проч.), а личные ответы, высказывает своё мнение.

- Наблюдение - это целенаправленное и планомерное восприятие явлений, результаты которого фиксируются наблюдателем.

- Эксперимент – метод исследования некоторого явления в управляемых ус­ловиях. Отличается от наблюдения активным взаимодействием с изучаемым объ­ектом.

- Изучение нормативной базы предприятия;

Для анализа полученной информации целесообразно использовать следую­щие наиболее простые и эффективные методы:

- «SWOT-анализ» – метод, заключающийся в выявлении факторов внутрен­ней и внешней среды организации и разделении их на четыре катего­рии: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [32]. Задача SWOT-анализа — дать структури­рованное описание ситуации, отно­сительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без ре­комендаций и расстановки приорите­тов.

- «Brainstorming» - создание большого количества идей с помощью коллек­тивного обсуждения (классический мозговой штурм). Участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отби­рают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания [29].

- Метод «6 думающих шляп» - позволяет структурировать и сделать на­много более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллек­тивную. Суть метода в следующем: сначала зачитывается предложение, и затем каждый участник надевает по очереди следующие шляпы:

Белая шляпа – шляпа информации. Сюда входят факты, числа, потребно­сти в информации и ее дефицит.

Красная шляпа – шляпа эмоций. Сюда входят интуиция, чувства и эмоции. Люди описывают эмоции, которые у них вызывает данное предложение: страх, угроза, восхищение, желание действовать, и т.д.

Желтая шляпа – шляпа оптимизма. Люди находят положительные стороны в предложении, почему оно должно работать и приносить выгоду.

Черная шляпа – шляпа пессимизма. Она предписывает осуждать и предос­те­регать. Каждый должен искать недостатки в предложенной.

Зеленая шляпа – шляпа роста и возможностей. Это шляпа творческого мыш­ления, поиска интересных альтернатив, предложения изменений и внесения про­вокационных идей.

Голубая шляпа – шляпа процесса. Она оценивает не само предложение, а процесс размышления над ним. Она используется для того, чтобы выяснить, эф­фективен ли в данном случае этот метод оценки предложения. Надевая голубую шляпу, люди обсуждают, используют ли они данный метод оценки наиболее эф­фективным способом [38].

- «5 whys» - позволяет узнать истинные причины, через определение при­чинно-следственных связей конкретной проблемы. Это метод выявления корня проблемы. Считается, что если сформулировать проблему и задать 5 раз вопрос «почему?» обязательно найдется ее корневая причина. Ответ на пятый вопрос и есть суть проблемы. Устранив ее, мы уберем основную причину. Методика «5 по­чему» позволяет выявить системные проблемы, устранение которых может пре­дотвратить повторение проблемы либо очень надолго, либо вообще навсегда [41].

- «Concept Fan» - способ обнаружения альтернативного подхода к про­блеме, когда вы отвергли все очевидные решения. Он развивает принцип "сделать шаг назад", чтобы получить более широкую точку зрения [40].

- «Consensus Mapping» - техника приведения разнородной информации к «общему знаменателю». Это очень простой и дешевый метод. Участники обсуж­дения записывают информацию и идеи на карточках, после чего все карточки раскладываются на группы по общим признакам. Процесс сортировки выполня­ется быстро, но анализ полученных данных может оказаться очень сложным и может потребовать много времени, особенно в том случае, когда в результатах наблюдается множество различий [40].

- «KJ-method» - применяется для систематизирования большого числа ассо­циативно связанной информации. Диаграмма сродства, как по другому назы­вают этот метод, обеспечивает общее планирование. Это творческий инструмент, кото­рый помогает уяснить нерешенные проблемы, раскрывая ранее невидимые связи между отдельными частями информации или идеями, путем сбора из раз­ных ис­точников бессистемно изложенных устных данных и их анализа по прин­ципу вза­имного сродства (ассоциативной близости) [23].

- «Морфологический анализ» - основан на построении таблицы, в которой пе­речисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, воз­можно, большее число известных вариантов реализации этих элементов. Комби­нируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожи­данные новые решения [40].

Перечисленные методы достаточно просты в своем применении, не тре­буют больших финансовых вложений. Они отлично подойдут для внедрения в компа­нии в рамках системы управления знаниями.

Однако анализ на этом не заканчивается. Управление знаниями – сложный процесс, нуждающийся в постоянном аудите и измерении для обеспечения его эффективности. Авторы книги «Управление знаниями – что это такое» Томас Ку­лополос и Карл Фраппаоло выделяют аудит знаний как одну из наиболее важ­нейших функций управления знаниями. Однако, в большей степени – это дейст­вие, нацеленное на гарантию успешного внедрения УЗ в организации, нежели функция.

Аудит знаний должен проводиться для оценки следующих характеристик знаний в организации:

- текущие уровни использования знаний и коммуникаций;

- настоящее состояние корпоративного управления знаниями;

- возможности идентификации и классификации управления знаниями;

- потенциальные проблемные области в управлении знаниями;

- ценность корпоративных знаний.

Методология оценки знаний должна измерять ключевые моменты, важные для анализа возможностей и имеющихся проблем, а так же уникальные факторы каждой компании. Она должна быть доступна к пониманию всеми сотрудниками предприятия, так как в этом случае учитывается мнение каждого участника про­цесса. Анализ основных тенденций во мнениях по всей организации раскрывает, насколько адекватно в целом восприятие искателей и владельцев знаний отражает реальность. Используемая методология должна выяснять, мнения каких групп сотрудников по каждому измеряемому фактору позитивно или негативно отличаются. Таким образом станут очевидны потенциальные сильные и слабые стороны и возможности в области управления знаниями внутри организации. По результатам интервьюирования этих определенных групп можно провести качественную оценку причин аномалий: постичь особенности формальных и неформальных объединений и посмотреть, какая проводимая работа может содействовать управлению знаниями, а чего надо избегать [20].

Следующий класс инструментов СУЗ – инженерия знаний, подразумевает извлечение и структурирование знаний, иначе говоря, создание базы знаний.

База знаний - это особого рода база данных, разработанная для оперирова­ния знаниями (метаданными). База знаний содержит структурированную информа­цию, покрывающую некоторую область знаний, для использования ее с конкрет­ной целью. Современные базы знаний работают совместно с системами поиска информации, имеют классификационную структуру и формат представле­ния знаний. Полноценные базы знаний содержат в себе не только фактическую информацию, но и правила вывода, и как следствие, осмысленную обработку ин­формации. Иерархический способ представления в базе знаний набора понятий и их отношений называется онтологией [15]. База знаний может быть использована как инструмент хранения, поиска и получения информации.

Инженерия знаний предполагает использование жестких моделей и мягких методов. Так к жестким моделям относят семантическую сеть и логическую мо­дель.

Семантическая сеть представляет собой информационную модель предмет­ной области, которая имеет вид ориентированного графа. Вершины его соответст­вуют объектам предметной области, а дуги (рёбра) задают отношения между ними. В качестве объектов выступают понятия, события, свойства, про­цессы [47]. Семантическая сеть является одним из способов представления зна­ний. Пример семантической сети представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Пример семантической сети

Таким образом, семантическая сеть отражает семантику предметной об­ласти в виде понятий и отношений [47].

Суть логической модели представления знаний заключается в том, что вся информация, необходимая для решения прикладных задач, рассматривается как совокупность фактов и утверждений в виде формул. Знания отображаются сово­купнос­тью таких формул, а получение новых знаний сводится к реализации про­цедур логического вывода. В основе логических моделей представления знаний лежит понятие формальной теории, задаваемое кортежем: 

(1)

где: В – счетное множество базовых символов (алфавит);

F — множество, называемое формулами;

A — выделенное подмножество априори истинных формул (аксиом);

R — конечное множество отношений между формулами, называемое прави­лами вывода [39].

Примером мягких методов может являться искусственная нейронная сеть (ИНС). Она представляет собой математическую модель, а также ее про­граммные или аппаратные реализации, построенные по принципу организации и функционирования биологических нейронных сетей. Возмож­ность обучения — одно из главных преимуществ нейронных сетей перед тради­цион­ными алгоритмами. Обучение таких сетей заключается в нахождении коэф­фици­ентов связей между нейронами. В процессе обучения нейронная сеть спо­собна выявлять сложные зависимости между входными данными и выходными, а также выполнять обобщение. Это значит, что в случае успешного обучения сеть сможет вернуть верный результат на основании данных, которые отсутствовали в обу­чающей выборке, а также неполных и/или «зашумленных», частично иска­женных данных [36].

Обмен знаниями может производиться в любой удобной для использова­ния форме. В качестве инструментов обмена знаниями можно использовать карты знаний. Карта знаний – это схема, в наглядном виде представляющая различные элементы системы знаний, связанные друг с другом и объединенные общей идеей. Карта позволяет охватить всю ситуацию использования и получения знаний в це­лом, а также удерживать одновременно в наглядном представлении большое ко­личество информации, чтобы находить связи между отдельными участками сис­темы и недостающие элементы. Цель карт знаний заключается в наиболее дос­тупном объединении элементов и образном представлении системы знаний [31]. По сути они напоминают семантические сети.

Для создания карт знаний можно использовать специальное программное обеспечение и сетевые сервисы. SpiderScribe.net – самый популярный сервис в России. Предполагает удаленное взаимодействие, нет ограничения на количество карт, можно работать с разными типами файлов. Английский интерфейс [49].

Прежде чем искать информацию, следует определиться с направлением поиска. Для этого можно воспользоваться Картой требований к усвоению. Ис­пользование таких карт помогает выявить, кто и что в организации знает и не знает. Выглядит она следующим образом:

Рисунок 4 – Карта требований к усвоению

Четыре получившихся квадрата — это возможные среды информации. Другими словами, в них располагается информация, которую:

а) вы знаете, что знаете (ЗЗ);

б) вы знаете, что не знаете (ЗНЗ);

в) вы не знаете, что знаете (НЗЗ);

г) вы не знаете, что не знаете (НЗНЗ).

Цель данной диаграммы — проиллюстрировать наличие различных сред поиска информации и требований к доступу знаний, которые, в свою очередь, диктуют применение разных типов продуктов и средств поиска [20].

В ситуации, когда пользователь знает, что он знает (верхний левый квадрат), как правило, необходим простой механизм поиска. Когда же пользователь знает о невозможности доступа к информации (верхний правый квадрат), задача, по крайней мере, первоначальная — получить доступ к источнику.

Если пользователь имеет доступ к источникам информации, но незнаком с ними и должен «открывать» знания (нижний левый квадрат), нужен специализированный поиск и инструменты выборки, которые бы смогли улучшить часто наивный черновой пользовательский поиск, сделали бы его интеллектуальным.

Еще более сложное положение, когда пользователь не знает о том, что он не знает. Здесь требуется комбинация поисковых инструментов, таких как корпо­ративный портал.

Корпоративный портал — это программное обеспечение, предоставляю­щее сотрудникам компании, клиентам и простым пользователям доступ к различ­ной служебной информации компании. Доступ может быть организован как из внутренних так и из внешних сетей с целью организации производственной дея­тельности. Объем корпоративной информации, доступной для конкретного поль­зователя программы, ограничивается в соответствии с имеющимся у него уровнем прав. Корпоративный портал, как правило, предоставляет возможности внутрен­них коммуникаций и интеграции сторонних приложений [46]. Роль корпоратив­ных порталов главным образом заключается в ликвидации кризиса поддержки связей между источниками информации [20].