задвижек в среднем в 3 раза. Разработан также бизнес-план по освоению серийного выпуска нового конкурентоспособного автопогрузчика.

На первом этапе программы реформирования и реструктуризации IV квартале 1997 г. по сравнению с III кварталом был получен прирост кома реализации на 26%, что составило 10,3 млрд. руб. Принятые меры толкли выровнять положение и обеспечить стабильную работу.

Выводы

Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий позволяет сделать выводе том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного развития.

По содержанию мероприятий реструктуризации можно выделить две группы.

1.Развивающиеся предприятия. О необходимости реструктуризации (реорганизации) свидетельствуют:

¬ рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов;

¬ признаки потери управляемости; несоответствие системы управления, сложившейся на предприятии, существующим масштабам и структуре;

¬ недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие — угроза снижения конкурентоспособности;

¬ неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной группы являются:

¬ четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений работы и развития предприятия;

¬ устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

¬ комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сформировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем продаж на порядок. При таком расширении возможно возникновение проблемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Процедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: постановка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

2.Предприятия, находящиеся в предкризисном состоянии, а по формальным признакам являющиеся банкротами.

Признаки такого состояния: падение сбыта; образование больших неликвидов и запасов готовой продукции; трудности в организации бартерных сделок и последующей реализации товаров, полученных по бартеру.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого конкурентоспособного развития предприятия опираются на серьезные структурные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделирования вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусматривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определенного уровня жизни работников и акционеров.

Целевые установки на годовой период классифицируются по следующим группам:

238

1)рыночные цели, которые определяют объемы продаж по кварталам и видам продукции;

2)производственные цели — количественные (объемные) показатели выпуска, а также цена, технические характеристики и показатели качества;

3)финансово-экономические цели — устанавливаются показатели не только прибыли, но и реструктуризации активов, сокращения дебиторской задолженности, увеличения рентабельности;

4)социальные цели — увеличение заработной платы, укрепление системы мотивации активности работников, введение системы непрерывного обучения кадров (особенно управленческих), обеспечение социальных гарантий.

Результатом реструктуризации является новое качественное состояние предприятия. Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии

работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финансовых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значительный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и одновременном совершенствовании производственной и маркетинговой политики.

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связано с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного внимания инвесторов, что создает условия для реального получения выгодных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних потоков (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффективному собственнику.

Вопросы для самопроверки

1.Перечислите основные задачи государственного управления реструктуризацией в рамках реформирования предприятий. Охарактеризуйте направленность комплекса задач по реструктуризации.

2.Назовите основные направления реструктуризации российских предприятий.

3.Охарактеризуйте основные этапы процесса реструктуризации предприятия.

4.Раскройте содержание стратегического планирования в условиях реструктуризации.

5.Объясните содержание этапов планирования при реорганизации предприятия.

6.Каково содержание и особенности планирования при реорганизации предприятия?

7.Что входит в понятие «реинжиниринг бизнеса», каковы методы, применяемые для перепроектирования деловых процессов?

8.Назовите основные принципы перепроектирования бизнес-процессов.

9.Каковы необходимые условия успешного реинжиниринга?

10.Перечислите основные подходы к разработке моделей бизнеса.

11.Раскройте содержание интегрированного подхода к разработке моделей бизнеса.

12.Охарактеризуйте сильные и слабые стороны российского предприятия, часто выявляемые входе анализа его деятельности.

13.Каковы главные направления реорганизации российских предприятий?

14.Перечислите основные разделы плана реструктуризации российского промышленного предприятия.

15.Каковы основные стратегические цели развития предприятия: рыночные, производственные, финансово-экономические, социальные?

239

Литература

1.ИноземцевВ.Ю. Стратегия российской корпорации и внутренний рынок//Эксперт.— 1997.—№35.

2.Ляпунов С. Реструктуризация — это переговоры и баланс интересов//Экс-перт.— 1998.—№4.

3.Лубков Д. Карьера завода//Эксперт.— 1998.— № 15.

4.Лубков Д. Небо в метизах//Эксперт.— 1998.— №29.

5.Павлов В. Ростсельмаш: выход из кризиса по частям//Эксперт — 1998 — № 30.

6.Филиппова Т. Продукция, продлевающая жизнь технике//Деловые люди — 1999.—

№92.

7.Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы средства.—М.: СИНТЕГ, 1997.

8.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг организаций и информационные технологии.— М.: Финансы и статистика, 1997.

9.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов.— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

10.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/Под ред. В. Красновой, А. Привалова.— М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

11.Евсеев О. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий//Консультант директора.— 1998.—№ 19.

12.Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: революция » бизнесе.— М.: ЮНИТИ, 1994.

13.Деловое планирование. Методы, организация. Современная практики/Под ред. Э.В. Попова.— М.: Финансы и статистика, 1997.

14.Уткин З.А. Управление компанией.— М., 1997.

15.Технология и опыт вывода предприятий из критическою и йпнкротиого состояния в конкурентоспособное/Под ред. В.A. Ирикова,— М.: УН11К МФТИ 1996.

16.Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.— М.: Приор,

1998.

240

РАЗДЕЛ 5

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

5.1. Современное состояние работы с персоналом на российских предприятиях

Возникновение кризисной ситуации обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины нашли интегрированное выражение в формулировке «несоответствие структуры предприятия рыночным условиям». Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой — определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Рассмотрим проблемы кадровой службы современных российских предприятий с позиций оценки угрозы возникновения кризисной ситуации именно в этой сфере деятельности предприятия.

Длительное время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом при водит к сужению трудовой мотивации, отчужденности работников, уменьшению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется на диаметрально противоположное. Можно утверждать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, а та сфера, в которой этот переход должен произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении стоящих перед предприятиями целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий — кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала,

241