Оперативный календарный план (отчет)
Команда__________________________________________________________________________
Этап |
__________________________________________________________________________ |
|||||||
Мероприятия |
Сроки исполнения |
|
Затраты |
|
Эффект |
|||
план |
Факт |
план |
|
Факт |
план |
|
факт |
|
|
|
|
||||||
1.
2.
3.
4.
5.
Итого
Необходимо окончательно свести баланс и уточнить количественные показатели работы предприятия с учетом результатов переговоров с кредиторами.
Приложения к отчету: баланс, оперативный календарный план, отчет о прибылях и убытках, сведения о кредиторской и дебиторской задолженности. Арбитражный управляющий должен передать эти документы до собрания кредиторам для ознакомления.
Техническое задание на этап разработки плана внешнего управления
Команде необходимо:
¬сформировать стратегию вывода предприятия из кризиса;
¬разработать план внешнего управления в соответствии с выработанной стратегией;
¬разработать план мероприятий и зафиксировать его в оперативном календарном
плане.
Результат работы представляется на собрании кредиторов.
Структура плана внешнего управления
1.Общая характеристика предприятия, его финансового состояния, основных проблем управления предприятием.
2.Стратегические цели внешнего управления, основные направления деятельности команды антикризисного управления.
3.Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
4.График погашения кредиторской задолженности. Последовательность действий команды:
1) распределить функции и роли специалистов по антикризисному управлению в составе команды. Сформулировать основные проблемы предприятия и продумать пути выхода из них, определить стратегические направления работы по восстановлению платежеспособности предприятия и обеспечению его эффективной финансовой деятельности;
2) разработать план внешнего управления:
рассчитать и обосновать необходимые затраты временных, финансовых и кадровых ресурсов (в том числе на оплату своей работы),
сформулировать ожидаемые результаты внешнего управления с предполагаемыми изменениями за этот период,
определить меры по погашению долгов кредиторам и взысканию дебиторской задолженности, разработать график погашения кредиторской задолженности;
3) составить план первоочередных мероприятий и оформить бланк ОКПО с указанием:конкретных дел на начальном этапе внешнего управления,
336
затрат по каждому мероприятию,
эффекта от реализации этих мероприятий.
В процессе получения информации о произошедших в течение месяца событиях, ситуациях, фактах необходимо делегировать представителя команды для проведения переговоров по возникшей проблеме, результат которых следует отразить в докладе на собрании кредиторов.
При подготовке отчета по итогам внешнего управления следует:
¬уточнить основные проблемы предприятия, существовавшие на момент введения внешнего управления;
¬сопоставить итоговые показатели со стратегическими целями, указанными в плане внешнего управления;
¬перечислить проведенные мероприятия, дать оценку их эффективности, уточнить, как повлияли на изменение цифр данные, полученные от кредиторов, и достигнутые в результате соглашений;
¬охарактеризовать действия команды в целом и отдельных ее специалистов;
¬на основании оценки нынешнего состояния предприятия принять решение о дальнейшей его работе.
Внести на рассмотрение собрания кредиторов одно из следующих предложений:
¬о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника;
¬заключении мирового соглашения;
¬продлении установленного срока внешнего управления;
¬прекращении внешнего управления и обращении в арбитражный суде ходатайством
опризнании должника банкротом и открытии конкурсного производства.
Литература
1.Чукаева Л.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз в промышленном предприятии//Социологические исследования.— 1997.— №4.— С. 145.
2.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании)/пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.—288с.
3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.— М.: Изд-во МГУ, 1995.—
252с.
4.Внутрипроизводственный хозрасчет.— М.: Профиздат, 1994.
5.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала.— М.: МП «Сувенир», 1996.— 488 с.
6.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов, сто ответов
отом, как эффективно действовать на внешнем рынке).— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Международные отношения, 1991.— 416с.
7.Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров/Пер, со швед.— М.: Дело, 1996.— 352с.
8.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 432 с.
9.Коновалова Н.П. Производственные мощности предприятий.— М.: Экономика,
1987.
10.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер, с франц.— СПб.: Наука, 1996.— 589 с.
11.Лобанова Е. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятиях//Российский экономический журнал.— 1992.— № 5.
12.Романов А.Н., Красильников 10.IO. и др. Маркетинг: Учебник/Под ред. А.Н. Романова.— М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1995.— 560 с.
13.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.— М.: ТЕРИНВЕСТ, 1994.— 80 с.
337
14.Туровец О .Г., Попов В.Н., Родионов Б.Н. и др. Организация производства: Учебник для вузов//Под ред. О.Г. Туровца.— Воронеж: ВГТУ, 1993.— 384 с.
15.Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Управление материальными потоками в производстве: Учебное пособие.— Воронеж: ВГТУ, 1998.— 116 с.
16.Составление бизнес-плана/Пер, с англ.— М., 1995.
17.Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.— М.: Перспектива, 1996.
18.Типовая схема технического обслуживания и ремонта металло- и деревообрабатывающего оборудования.— М.: Машиностроение, 1988.— 672 с.
19.Туровец О.Г., Родионова В.Н. Логистика: Учебное пособие. — Воронеж: ВГТУ, 1994.—80с.
20.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.— М.: Изд-во МГУ, 1997.— 480 с.
21.Управление персоналом организации/Под ред. Н.М. Кибанова.— М.: ИНФРА-М, 1997.—528с.
22.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.— М.: ИНФРА-М,
1996.
23.Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова.— СПб., 1998.
338
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.
Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.
Опыт работы в области планирования позволил найти оптимальную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:
1)концепция бизнеса;
2)краткая информация о предприятии;
3)характеристика объекта бизнеса;
4)исследование и анализ рынка;
5)организационный план, в том числе правовое обеспечение;
6)персонал и управление;
7)план производства;
8)план маркетинговых действий;
9)потенциальные риски;
10)финансовый план и финансовая стратегия.
1.Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.
Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.
Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, которая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.
2.Краткая информация о предприятии отражает:
¬причины возникновения бизнеса;
¬обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;
¬состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоевание или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).
Далее приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.
3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия.
Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.
Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю.
339
Завершает раздел описание ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.
Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не только дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и развиваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклатуры выпускаемых изделий, услуг.
4.Исследование и анализ рынка направлены на выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.
Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.
Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциальных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющиеся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкуренции и т.д.).
Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурентоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.
Для оценки своего положения на рынках по различным видам продукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.
5.Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.
Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.
Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.
6.Персонал и управление содержат характеристику главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.
7.План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).
Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности, привести расчеты издержек производства и себестоимости производимой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.
8.План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.
Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.
340
Товарная политика выделяет:
¬разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;
¬разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.
Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:
¬использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);
¬взаимосвязь цены и качества;
¬ориентацию на мировой рынок и т.п.
Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:
¬рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);
¬создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;
¬организацию и участие в ярмарках, выставках;
¬использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;
¬презентацию продукции потенциальным потребителям.
При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.
Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.
Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).
9.Потенциальные риски предусматривают все возможные рисковые ситуации и расчет возможного ущерба.
Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обусловлены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).
Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.
Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать.
10.Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для определения эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо представить:
¬ баланс денежных расходов и поступлений; ¬ прогноз доходов и затрат;
341