15. Сравнительный анализ национальных систем управления

Сравнительный анализ американской и японской систем управления.

Организационная культура: США. Господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый за себя». Япония. Групповая ориентация порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Понятие «корпоративный дух» указывает преданность идеалам фирмы, которая проявляется в виде многослойной конструкции. Каждая компания имеет свой фирменный стиль: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками – общие кафе, большие офисы без кабинетов, совместное восхождение на гору Фудзияма. Создание атмосферы свободы дискуссий, поощрение энтузиастов и талантливых людей, уважение и поощрение способностей каждого, человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все члены большой семьи. Традиции: Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности. Идеальный американский управляющий – лидер, сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления и способность заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ним конкретные цели. Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала. Менталитет. США. «Будет день – будет пища» (живут настоящим). Япония. «Забудь о сегодняшнем дне, думай и заботься о завтрашнем.». Структура управления: США. Высокопирамидальная. Япония. Достаточно плоская. Отсутствуют жесткие структуры управления, используются проектные структуры управления. Процесс принятия решений: США. Процесс планирования и принятия решений в компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей. При этом совершенно не обязательно, что его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой.

Преимущества - решение принимается оперативно и окончательно. Япония. «ритуал «ринги» - групповой метод принятия решений. Ринги - это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу -вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании.

В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является скорость его принятия, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта, приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера. Гарантии занятости и мотивации. США. Методы: привлечение временных работников в периоды цикличного подъема; маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании; переквалификация работников и обучение их новым специальностям; сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию. Япония. Особенностью найма рабочих и служащих в крупных корпорациях, является так называемая «система пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников. Он застрахован от безработицы. Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Оплата труда по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству. И хотя должное способностям и уровню образования людей отдается, определяющим критерием является возраст и стаж. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Зарплата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. «З/п прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышает 10 %, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или в отделе». «Труд сейчас – деньги потом» - национальный девиз.

Европейский менеджмент. Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. Европейские менеджеры переживают ныне времена строгих требований, сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организаций, вызывая реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию. За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них - рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы. В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами.