Diff Iljin Differentsialnaya Psychology
.pdfу опытных. Кроме того, выполнение деятельности способом, не соответствующим психофизиологической организации человека, приводит к энергетическому удорожанию работы (Г. Г. Илларионов, 1978).
Конечно, сказанное не означает, что не нужно овладевать другими стилями. Например, выдающиеся спортсмены, имея предпочитаемый стиль, в то же время обладают универсализмом, т. е. могут в случае необходимости использовать различные стили в соответствии с наилучшей на данный момент тактикой. Но в то же время на начальных этапах обучения деятельности выгодно формировать адекватный для данного субъекта стиль, так как он приводит к большему начальному эффекту обучения, а отсюда — к большей удовлетворенности выполняемой деятельностью, к уменьшению текучести в секциях, кружках, коллективах, что облегчает и решение воспитательных задач. По мере же формирования стойкого интереса к занятиям данным видом деятельности можно приступать к освоению и других стилей.
Говоря о формировании стиля деятельности стихийным путем и подчеркивая роль в этом склонности, обусловливаемой типологическими особенностями, нельзя не ска-
зать о том, что последние играют роль и при сознательном формировании стиля самим субъектом, только это влияние опосредуется через способности, с учетом которых человек и выбирает для себя тот или иной стиль. Е. А. Климов отмечает положительную роль для формирования стиля деятельности наличие у человека ярко выраженных функций и качеств (способностей), а В. С. Мерлин относит индивидуальный стиль деятельности к качественной стороне способностей (точнее — возможностей человека). Стиль деятельности и ее эффективность. С первых шагов изучения стиля деятельности было высказано положение о том, что он является одним из важнейших механизмов приспособления человека к любому виду деятельности (В. С. Мерлин, Е. А. Климов). Поэтому и одно из дававшихся определений стиля деятельности отражало это положение: «индивидуальный стиль деятельности представляет систему
индивидуально-своеобразных приемов, обеспечивающих успешное выполнение человеком определенной деятельности» (Е. А. Климов). Это значит, что какие бы требования ни предъявляла конкретная деятельность к человеку, он найдет такой способ выполнения ее, который приведет к успеху. Поэтому снималась и проблема отбора в разные виды деятельности: ведь одинакового результата (притом высокого) могут добиться люди с разными типологическими особенностями и способностями; для этого надо только найти рациональный для себя стиль деятельности.
Положительным моментом в этих представлениях является то, что путь приспособления человека к деятельности связан, как отмечает В. М. Шадрин (1978), не со стремлением «перевоспитать» свойства нервной системы и тем самым подогнать особенности людей к некоторому единому образцу, а с тем, чтобы, опираясь на ведущие стойкие особенности личности, способствовать формированию тех приемов и способов действий, которые являются для них оптимальными и соответствуют их ярко выраженным психофизиологическим особенностям.
Однако положение о том, что стиль может приводить к достижению одинаковых результатов разными путями, будет правильным только в тех случаях, когда прочие факторы, влияющие на эффективность деятельности, будут у людей одинаковыми (прежде всего, будут одинаковыми способности). Кроме того, это положение может быть справедливым для случаев, когда деятельность не требует максимального проявления возможностей человека, т. е. осуществляется не в экстремальной ситуации. А такое в учебной и трудовой деятельности, не говоря уж о спортивной, встречается не всегда. В спортивной деятельности именно разная выраженность способностей, одаренности, дает различие в достигаемых результатах, и никакой стиль деятельно-
сти не может компенсировать отсутствие способностей. Практика показывает, что одинаковые стили деятельности имеются как у одаренных, так и бездарных спортсменов. В настоящее время имеется достаточное количество работ, в которых показано,
что и на производстве люди с разными типологическими особенностями имеют разные производственные показатели (К. М. Гуревич, 1970,1974; Н. П. Фетискин, 1993; А. И. Фукин, 1995). Не случайно, очевидно, в некоторых профессиях люди с большим стажем работы на данном производстве имеют сходные типологические особенности, отвечающие требованиям выполняемой ими деятельности. Например, на производстве, связанном с монотонней, работницы имеют инертность нервных процессов, а на производстве, связанном с концентрацией внимания (корректоры типографии), почти все рабочие с большим стажем имеют сильную нервную систему.
Выбираемый в соответствии с психофизиологи^ческой организацией человека стиль деятельности в большей степени маскирует имеющиеся у человека слабости, чем их компенсирует. Например, никакой способ раскладки сил на дистанции не спасет спортсмена, если он не обладает высокой скоростью и большой выносливостью. Стиль в данном случае — это лишь отражение вариации соотношения этих качеств, проявляемых на высоком уровне. Таким образом, стиль деятельности помогает проявлению имеющихся у человека возможностей (конечно, если он адекватен для человека), но не подменяет наличие этих возможностей, необходимых для показа высокого результата. Поэтому и не снимается проблема отбора талантов, которая существует рядоположно с проблемой стиля деятельности.
Есть виды спорта, где спортсмены, склонные к определенному стилю, вообще оказываются «нежизнеспособными». Лица, склонные к защитному стилю, ведут борьбу на ковре пассивно, за что по правилам соревнований снимаются со схватки. Поэтому таких лиц среди спортсменов высокого класса нет, они вынуждены либо уйти из этого вида спорта, либо выработать другой (контратакующий) стиль.
Справедливо ставит вопрос о роли стиля деятельности, определяемого типологическими особенностями свойств нервной системы, Э. В. Штиммер (1975): если уровень способностей зависит от этих типологических особенностей, то не может быть нескольких, одинаково продуктивных стилей (поскольку деятельность требует высокого уровня проявления данной способности, а типология не у всех обеспечивает этот высокий уровень). Однако и абсолютизировать это положение не стоит, так как оно справедливо только в том случае, если эффективность деятельности зависит в основном от одной какой-либо способности или группы родственных способностей (например, скоростных). В большинстве случаев успешность деятельности определяется наличием нескольких ортогональных (т. е. не связанных друг с другом) способностей, поэтому и важно наличие стиля, помогающего проявить в максимальной степени именно те способности, которые высокоразвиты.
Не всегда, однако, типологически обусловленный стиль деятельности является оптимальным с точки зрения эффективности деятельности и на производстве. Например, К. М, Гуревичем (1970) и Р. В. Шрейдер и В. Д. Шадриковым (1976) показано, что лица с преобладанием возбуждения имеют стиль деятельности, одной из характерных особенностей которого является торопливость, преждевременность действий. Это приводит к несвоевременности выполнения рабочих операций.
Таким образом, часто стиль деятельности выбирается человеком вопреки эффективности, а только потому, что человеку так удобно работать. В этом случае не человек приспосабливается к деятельности, а деятельность «приспосабливается» к человеку. Это происходит не потому, что человек не стремится показать высокий результат в деятельности, а потому, что не может преодолеть себя, заставить выполнять деятельность другим способом.
Можно выделить три варианта соотношения между стилем и эффективностью деятельности.
1. Стиль деятельности выбирается по склонности, но вопреки требованиям деятельности; в этом случае стиль отражает процесс приспособления деятельности к человеку. При этом эффективность деятельности может быть низкой.
2. Стиль деятельности выбирается исходя из целесообразности (с учетом требований деятельности и ситуации); в этом случае стиль отражает приспособление человека к деятельности (эффективность деятельности может возрастать (в основном уже у опытных специалистов), но человек на первых порах испытывает напряжение, дискомфорт, что сказывается на замедлении темпов овладения профессией, двигательными и интеллектуальными действиями). Это бывает, когда стиль навязывается человеку.
, 3. Стиль деятельности выбирается по склонности и не вступает в противоречие с требованиями деятельности и ситуации. Это оптимальный случай, когда и эффективность деятельности человека высокая, и он работает без лишнего напряжения, в свое удовольствие. Такое бывает, когда стиль выбирается, исходя из имеющихся типологических особенностей и правильных представлений о характере деятельности. Несовпадение стилей деятельности у выполняющих совместную деятельность приводит к конфликту и к снижению эффективности работы. Чаще всего это происходит тогда, когда один человек навязывает свой стиль другому без учета его склонностей.
Такие случаи имеют место, например, при прохождении студентами педагогических учебных заведений практики в школе. Студент часто не приемлет стиль, который навязывает ему учитель. Например, учитель с сильной нервной системой, обладающий «эвристическим» типом активности, т. е. проявляющий спонтанную интеллектуальную инициативу, направленную на поиск новых эффективных способов решения возникающих проблем, будет требовать такого же типа активности от практиканта, имеющего слабую нервную систему (о чем учитель, естественно, не догады-
вается). А этот студент склонен к «репродуктивному» типу активности, характеризующемуся пассивным, безынициативным приятием в своей деятельности того, что дается инструкцией, правилами. Естественно, он начинает скрыто, а то и явно сопротивляться требованиям куратора. В результате возникает несовместимость в способе деятельности, могущая перейти в конфликт. Очевидно, легче процесс обучения студентов на практике в школе протекает в том случае, если психологические и типологические особенности учителя и студентов будут близки друг к другу. В этом случае студенты будут иметь как бы предрасположенность для принятия стиля деятельности учителя. Не случайно, очевидно, Н. И. Петрова (1970) установила, что учителям легче было работать со студентами, сходными с ними по типологическим особенностям. Аналогичная ситуация может быть и .между тренером и спортсменом. В. А. Толочек описывает случай, когда борец со слабой нервной системой и подвижностью нервных процессов, склонный к контратакующему стилю, принуждался тренером к атакующе-
му стилю, к которому был склонен сам тренер, имевший сильную и инертную нервную систему. На первых порах яркая одаренность спортсмена и методическая грамотность тренера обеспечивали быстрый рост достижений. Однако затем начался «стилевой» конфликт, который перерос в личностный. Спортсмен ушел к другому тренеру. Конкретные стили деятельности, проявляемые в трудовой, учебной и спортивной деятельности, рассматриваются в соответствующих главах учебника.
8.2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА Поскольку руководство людьми является одним из видов деятель-
ности, а именно — управленческой деятельности, стили управления тоже можно рассматривать как особую категорию стилей деятельности.
Понятие о стилях руководства пошло от К. Левина, изучавшего их вместе со сво-
ими сотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin., R. Lippett, R. К. White, 1939) при руководстве детским коллективом. Ими выделены две стороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений.
с тех пор изучению стилей руководства в социальной, педагогической и спортив-
ной психологии уделяется большое внимание. Особенно интенсивно этот вопрос изучался в нашей стране в 1970-1980-е годы (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П. Волков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980 и др.).
С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.
Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:
•выбор задач, принятие решений;
•организацию группы и выбор методов побуждения;
•осуществление контроля;
•установление взаимоотношений с подчиненными;
•регуляцию информационных потоков;
•установление обратной связи с коллективом;
•взаимодействие с общественными организациями.
Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в связи с чем и говорят о стилях руководства.
По А. А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность—пас- сивность, единоначалие—коллегиальность в принятии решений, директивный—по- пустительский характер воздействий, ориентация на позитивную—негативную стимуляцию, дистантные—контактные отношения с подчиненными, централизациядецентрализация информационных потоков, наличие—отсутствие обратной связи с
коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.
А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.
Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980). Классификации стилей руководства. Разные авторы выделяют различные основания для описания стилей руководства:
•комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
•совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;
•личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. М. Ка-
унд [D. М. Cound, 1987]);
•совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [}. Purcell, 1987]);
•ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в кол-
лективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]).
J
Г
.,; Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (автори- " тарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства. Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство
с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руководитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его наблюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.
Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), он кроме трех крайних типов выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попусти- тельски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На низовом уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем уровне чаще встречаются директивный и попустительский стили.
Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.
1.Жесткий-, руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.
2.Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать», серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже «запрограммированы». В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
3.Непоследовательный', это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоя1сльниго. мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать участие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности группы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает
атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руководитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники
разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.
Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей этого стиля руководства.
При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руководителями с таким стилем делаются редко.
Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе находят себе место и вышеприведенные стили.
Е. С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив традиционную стилевую классификацию, выделили пять стилей: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий.
Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие типы руководителей:
•«регламентатор», идеал которого — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;
•«коллегиал» — видит залог успешности деятельности в коллективных формах принятия решений;
•«спринтер» — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;
•«объективист» — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;
•«волокитчик» — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;
•«максималист» — не признает «мелких» проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и требует максимально достижимого; «организатор» — считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;
•«хлопотун», девизом которого является «руководство состоит из мелочей»; такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.
Немецкий исследователь И. С. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:
•«патриарх» старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность — подчиненных не привлекают к подготовке решений;
•«птица страус» ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях; для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции, однако он больше подходит для роли ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;
•«индивидуалист» стремится все сделать сам, подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;
•«педант» все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, часто не доверяет никому;
•«политик» не показывает наличия собственного мнения, хорошо чувствует конъюнктуру,
•«посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества; склонен к компромиссам в любой момент, неспособен проявить волю, когда этого требует обстановка;
•«прилежный бобер» сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг; не ориентирован на высокий конечный результат, гИл.а вС.н оНе иднлоям ниейгяо с—чи стааемт ,п чртооц еэстси сртаиблоит ыр. уководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
Большое влияние на выделение различных стилей руководства оказали на западных психологов представления Ф. Фишера о том, что стили делятся в зависимости от того, на что направлен руководитель —на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.
Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) выделяет четыре стиля: эксплуататорски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократичный и ос1юванный на участии. Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение В соот-
ветствии с этим они выделяют четыре стиля: «указания» — при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на задачу и низкой — на взаимоотношения; «продажи» — при средней зрелости исполнителей, ориентированных на задачу и на взаимоотношения; «ориентации на участие в принятии решений» — при умеренно высоком уровне зрелости исполнителей с высокой ориентацией на взаимоотношения и низкой — на задачу; «делегирования»
—
при высоком уровне зрелости исполнителей с низкой степенью ориентации на задачи и взаимоотношения.
Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, Т. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:
1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).
2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).
3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).
4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).
Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства.
1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву к созданию в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
3.Власть—подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — это производственный результат.
4.Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
5.Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаи-
мозависимости.
Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) на континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных
—
выделили семь стилей руководства:
1) управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют; 2) управляющий должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
3) управляющий выносит свои решения, но должен прислушиваться к мнению подчиненных; 4) управляющий предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными; 5) управляющий излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
6) управляющий устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения; 7) управляющий и подчиненные совместно принимают решения.
В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, Р. Yetton, 1973) различают пять стилей в континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.
М. Джеймс выделил семь отрицательных типов руководителей.
1.Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов работы подчиненных можно лишь посредством постоянного высказывания недовольства ими. Такая манера поведения руководителя отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, подрывается доверие и возникает протест против руководителя.
2.Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий подчиненных от всяких затруднений. Такой руководитель подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что освобождает их от ответственности.
3.Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
4.Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5.«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль руководства формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к подчиненным дружественно и оказывают им поддержку.
6.Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.
7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. Надо отметить, что этот случай вряд ли может рассматриваться как стиль руководства. Стиль руководства и личностные особенности. Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен Ки Тыонга (1999а), склонность к тому или иному стилю руководства связана со многими личностными свойствами. В отношении каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.
Склонность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью. Склонность к демократическому стилю руководства связана с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.
Склонность к либерально-демократическому стилю руководства характерна для лиц, имеющих сходные с «демократами» личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако имеются и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выраженная склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при наименьшей агрессивности).
В. А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность любого из «классических» стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностей руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость, подозрительность, склонность к доминированию (корреляция с факторами +С, +Ј, +Н, +L, по Кеттелу), в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий самоконтроль поведения и эмоций {-F, +0, -N, +М, -Q,, -Q„,-Q,„). Еще более вариати-
вен демократический стиль управления.
Выявилась и связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 19996), в основном с силой нервной системы. Среди «автократов» лиц с большой и средней силой нервной системой оказалось значительно больше (60 %), чем среди «либералов» (43 %) и «демократов» (26 %). По остальным типологическим особенностям небольшие отличия были только у «либералов». У них оказалось несколько меньше, чем у «автократов» и «демократов», лиц с преобладанием торможения по «внешнему» и «внутреннему» балансам, а также с инертностью возбуждения, и больше .'«ц с инертностью торможения.
Высчитывание типологического комплекса боязливости показало, что он значительно сильнее выражен у «демократов» (93 условные единицы против 30 единиц у «автократов» и 20 единиц у «либералов»). Это согласуется с выявленным фактом меньшей агрессивности «демократов» по сравнению с «автократами» и меньшей их конфликтностью по сравнению с «либералами».
Полученные данные дают основание полагать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.
Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные подходы к классификации стилей руководства.
Начнем с распространенной в нашей стране классификации стилей на авторитар-
ный, демократический и либеральный. Анализ многих исследований, проведенный одним из зарубежных авторов, показал, что в 11 из них выявлено лучшее усвоение учащимися знаний при демократическом стиле руководства учителя, а в 8 работах доказывается, что лучше авторитарный стиль. В ряде работ показано, что при демократическом стиле руководства достигаются лучшая групповая сплоченность и удовлетворенность учашихся, в то же время по групповой продуктивности заметных преимуществ того или иного стиля руководства не было выявлено (Р. Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков, 1990).
А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психо- логическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утверждением авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Вовторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темперамента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практически не изменяются.
Р. С. Немов (1984), А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский стили. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наименее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность. Здесь нужен авторитарный стиль руководства.
Дж. Гольдберг(]. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также «делегативный» стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.
По мнению Ф. Фидлера (F. Fiedler, 1967), эффективность использования того ил» иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиции руково' дителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.
В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стил1 руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как счи' тает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт ру ководителя. По мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р. С. Немова, М. Ш03 (М. Shaw, 1971) — лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного лично стными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело не
простое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро при^ способиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психо' логического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства то это будет уже не стиль, а тактика.
Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянным! факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, ме пять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во мно' гом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, нал» чия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может слу' жить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кром* того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руко'