- •Академия управления «тисби»
- •Введение
- •1. Эволюция теории менеджмента
- •1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития
- •1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
- •Управленческие роли по г.Минцбергу
- •Структура корпуса менеджеров по п.Друкеру
- •1.3. Влияние национально-исторических факторов на развитие управления в древних цивилизациях
- •1.4. Этапы и школы в развитии менеджмента
- •1.5. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное
- •Основные признаки обучающейся организации
- •2. Природа и состав функций и систем менеджмента
- •2.1. Функции менеджмента: назначение, разнообразие и состав
- •Первичные функции
- •Связующие функции
- •Интегрирующие функции
- •Механизм реализации общих функций управления
- •Опыт информация
- •2.2. Функции и специализация деятельности аппарата управления
- •2.3. Интеграционные процессы в менеджменте и системный подход к управлению
- •Основные понятия системного подхода
- •ОбратныесвязиУправляющее
- •Свойства системы
- •2.4. Принципы формирования организационных подразделений в системе менеджмента
- •Задание
- •Задание
- •3. Роль решений в организации процесса управления
- •3.1. Типология управленческих решений
- •3.2. Методология и организация процесса принятия управленческого решения
- •Задание
- •Методика анализа управленческой ситуации
- •4. Моделирование управленческой ситуации
- •4.1. Процесс построения и использования управленческих моделей
- •4.2. Простейшие модели оперативного управления фирмой
- •4.3. Использование стратегических моделей для анализа внешней среды
- •Задание
- •Методика анализа управленческой ситуации
- •5. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- •5.1. Социальные и экономические факторы стратегического
- •Планирования, факторы эффективности менеджмента
- •Построение «дерева» целей организации
- •5.2. Оценивание стратегии: методы анализа сильных и слабых сторон деятельности организации
- •5.3. Процедура разработки стратегических планов, эталонные стратегии развития бизнеса
- •5.4. Стратегическое планирование и разработка программ проникновения на рынок
- •1 Новый подъем спроса
- •2 Выравнивание спроса
- •3 Медленный спад
- •4 Быстрый спад
- •Конкурентные стратегии по Портеру
- •6. Формы организации системы менеджмента
- •6.1. Организационные отношения в системе менеджмента
- •6.2. Типы организационных связей и иерархические структуры управления
- •6.3. Факторы децентрализации управления и дивизиональные структуры
- •Президент
- •Международные структуры управления
- •6.4. Адекватные структуры и адаптация к внешним изменениям
- •7. Основы теории мотивации и лидерства
- •7.1. Мотивационные теории потребностей
- •7.2. Процессуальные теории мотивации
- •7.3. Проблема лидерства в современном менеджменте
- •7.4. Теории лидерских качеств
- •7.5. Поведенческие теории лидерства
- •7.6. Ситуационные теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера
- •8. Эффективность менеджмента
- •8.1. Сущность эффективности управления
- •3.2. Критерии и показатели эффективности управления.
- •8.3. Ранговый метод планирования и оценки эффективности
- •Список литературы
- •420012, Г. Казань, ул. Муштари, 13
Задание
Определите наиболее выгодный вариант диверсификации деятельности компании. Какую прибыль и рентабельность будет иметь компания в случае его реализации?
Методика анализа управленческой ситуации
1. Предварительно необходимо определить все возможные варианты вложения средств с целью диверсификации производства. Причем важно учесть то обстоятельство, что инвестиции могут вкладываться в производство не одного, а нескольких продуктов; возможна также тактика выжидания благоприятного момента для инвестирования.
2. Целесообразно провести отбор вариантов, реалистичных с точки зрения финансовых возможностей компании, а также емкости рынка каждого продукта. Для этого можно воспользоваться моделью безубыточности в условиях монопродуктового производства.
3. В процессе анализа может оказаться, что даже самые перспективные варианты диверсификации проблематично реализовать по причине недостатка финансовых средств. В данном случае необходимо разработать меры по сокращению периода оборачиваемости средств, что позволит снизить величину стартового капитала для организации производства.
4. Организация оборота капитала предполагает расчет величины первой партии продукции, производство и реализация которой в течение определенного временного интервала позволят не только удовлетворить спрос, но и будут по силам предприятию в финансовом отношении. Далее следует составить ориентировочный календарный график производства и реализации продукции, обеспечивающий максимальное удовлетворение годовой потребности в ней, сформировать рекомендации по организации производства и реализации с целью ускорения оборачиваемости вложенных средств.
5. В заключение необходимо определить годовую прибыль, затраты и рентабельность по выбранному варианту диверсификации, а также проверить возможность вложения средств в производство нескольких продуктов, предполагающую накапливание свободной прибыли от производства одного продукта для организации производства второго. Важно рассмотреть эффективность вариантов диверсификации не только в настоящий момент, но и в перспективе.
5. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
5.1. Социальные и экономические факторы стратегического
Планирования, факторы эффективности менеджмента
Термин «стратегическое управление» появился в обиходе теоретиков и практиков менеджмента на стыке 60-70-х годов, чтобы разграничить текущее управление производством и управление на высшем уровне. Идеи стратегического управления были разработаны авторами: Frankenhofs, Granger - 1971 год, Ansoff, Schendol, Hatten - 1972 год, Irwin - 1974 год. В настоящее время признанными авторитетами в области стратегического менеджмента считаются Игорь Ансофф, Майкл Портер, Лари Грейнер, Генри Минцберг, Артур Томпсон, Аллен Стрикланд. Переход от оперативного управления к стратегическому предполагает переориентацию высших управляющих с внутренних проблем фирмы на внешние с целью своевременного реагирования на происходящие внешние изменения.
Какие особенности отличают стратегическое управление от оперативного?
По Хиггенсу стратегическое управление - это процесс принятия решений с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с внешней средой. Пирс и Робинсон определяли стратегическое управление как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для достижения целей организации.
Характеристику стратегического управления (СУ) целесообразно дать в сопоставлении с оперативным управлением (ОУ).
1. ОУ предполагает, что фирма существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации, СУ главной целью считает выживание организации в перспективе, ее приспособление к изменениям рынка.
2. ОУ ищет наиболее эффективные методы использования внутренних ресурсов, СУ предполагает взгляд вовне организации для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживания и адаптации к внешним изменениям.
3. ОУ ориентируется на краткосрочную (до 1 года) и среднесрочную (до 5 лет) перспективу, СУ ориентируется на долгосрочную (свыше 5 лет) перспективу.
4. Для ОУ основными инструментами управления являются: функции и структуры, процедуры, техника и технология. Для СУ - персонал, информационные системы, рынок.
5. ОУ рассматривает персонал в качестве расходуемого ресурса, как статью затрат на производство и реализацию, как исполнителей работ. При СУ персонал рассматривается как наиболее ценный капитал фирмы - источник ее благополучия и устойчивости, а затраты в персонал - в качестве долгосрочных высокорентабельных инвестиций.
6. ОУ оценивает эффективность как текущую прибыльность, рациональность использования ресурсов фирмы. СУ определяет эффективность по будущим прибылям, зависящим от гибкости реагирования организации на внешние условия.
В чем заключается миссия организации? Ключевым понятием стратегического управления является термин «стратегия». Этот термин обязан своим происхождением греческому слову «strategos», что в буквальном переводе означает «искусство генерала». Оно появилось в военном лексиконе в боевых фалангах Александра Македонского.
В современном понимании стратегия означает долгосрочную, комплексную программу действий, распределения приоритетов и ресурсов для обеспечения реализации миссии организации. Под миссией понимается глобальная цель организации, в которой выражена причина ее существования. Точная формулировка миссии организации – ответственная процедура, поскольку от нее в значительной степени зависит правильность выбора и реализации стратегических решений. Формулировка миссии должна содержать три основных аспекта:
а) задачи фирмы по отношению к ее основным изделиям или услугам, рынкам и технологиям, то есть предпринимательская деятельность;
б) отношения фирмы с внешней средой (государством, партнерами, потребителями, акционерами и т.д.);
в) культура организации, система ценностей руководителей и сотрудников, принципы взаимоотношений внутри фирмы.
Например, компания «Сан Бэнкс» формулирует свою миссию следующим образом: «Содействие экономическому развитию и благосостоянию клиентов компании путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг такого качества и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам компаний и справедливого отношения к сотрудникам компании».
В качестве миссии фирмы не может выступать максимизация прибыли, так как фирма является открытой системой и для своего существовании должна удовлетворять какую-либо внешнюю потребность, П.Друкер считает, что миссией любой фирмы является создание клиентов.
Основой стратегического управления организацией можно считать построение пирамиды стратегического планирования, которая графически представлена на рис. 5.1. Выбор миссии предопределяет формулировку стратегических (долгосрочных), тактических (среднесрочных) и оперативных (краткосрочных) целей фирмы, ранжирование их по степени важности и взаимоувязку в «дерево» целей. Для обеспечения реализации целей осуществляется их адресная, ресурсная и временная привязка в форме разработки политики, стратегий, правил и стандартов, бизнес-планов и бюджетов.
Если политика подразумевает формулировку долгосрочных направлений или принципов действий организации, то стратегия конкретизирует их по исполнителям, времени и ресурсам. Реализация самих стратегий требует использования таких инструментов, как система правил и стандартов деятельности организации и ее подразделений (например, стандарт качества, производительности, рентабельности), система бизнес-планов, где разработаны тактические и оперативные мероприятия по реализации стратегии, и, наконец, система бюджетов, позволяющая балансировать доходы и расходы по достижению запланированных, целей.