6. Формы организации системы менеджмента

6.1. Организационные отношения в системе менеджмента

Из каких элементов состоит организационная структура управле­ния? Важным инструментом реализации стратегии менеджмента является совокуп­ность взаимосвязанных органов, должностей и уровней управления, сформированная на базе принципов подчиненности и функциональной специализации, которая называется организационной структурой управления.

Формирование и эффективное функционирование организа-ционной структуры зависит от выполнения ряда основных законов рациональной организации, к которым относятся:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- сокращение скалярной цепи управления;

- баланс стабильности и гибкости системы управления;

- способность к целеориентированной самоорганизации и ак-тивности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Следует отметить, что организационная структура это уникальный живой организм, на который оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды. Их необходимо учитывать как при создании или реструктуризации организационной структуры, так и при ее функционировании, для чего рекомендуется проводить регулярный анализ деятельности организационных структур с целью оценки их эффективности по таким факторам, как размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.

Основными элементами организационной структуры принято счи­тать звенья управления, уровни (ступени) управления, связи управления, масштаб управляемости.

1. Звеном управления называют структурное подразделение, либо руководящую должность, выполняющую специализированные функции управления. Выделяют линейные и функциональные звенья.

Линейные звенья управляют основной деятельность составляю­щей предмет специализации предприятия. Например, линейными звень­ями управления на производстве принято считать директора, начальника производства, начальника цеха, начальника участка, мистеров и бригади­ров,

Функциональные звенья выполняют специализированные функции - маркетинг, логистику, контроллинг, экаунтинг, финансовый ме­неджмент, инжиниринг, инновации, менеджмент персонала. К ним мож­но отнести соответствующие функциональные отделы и их руководите­лей.

2. Уровни (ступени) управления представляют собой совокуп­ность линейных или функциональных звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии власти, обладающих одинаковыми полномочиями. Например, в качестве уровня управления можно рассматривать всех функциональных заместителей директора предприятия, или всех начальников цехов.

3. Связи управления - это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями и уровнями управления, отдельными ра­ботниками. Связи управления подразделяются на линейные, функциональные, вертикальные (субординации), горизонтальные (координации), прямые и обратные. Вертикальные связи реализуют отношения подчи­ненности между органами и работниками, находящимися на разных уровнях управления, горизонтальные связи обеспечивают координацию действий между органами и работниками, находящимися на одном уров­не управления.

4. Масштаб управления демонстрирует число звеньев нижестоя­щего уровня управления, подчиненных одному звену вышестоящего уровня, либо численность работников, подчиненных одному руководи­телю. Масштаб управляемости серьезно влияет на численность и величину затрат по аппарату управления, чем выше масштаб управляемости, тем ниже необходимая численность управленческих работников. В свою очередь, масштаб управляемости зависит от сложности выполняемых функций, операций и процедур, квалификации и опыта работников, отраслевых особенностей организации. Исследования, проведенные Питерсоном и Уотерманом, позволили очертить границы оптимальной численности работников от 40 до 500 человек. При численности управлен­цев менее 40 чел., органы управления целесообразно располагать в про­изводственных помещениях, так как содержание офиса экономически не окупается. При численности работников более 500 чел. резко снижается возможность контроля и координации их деятельности, что ведет к падению эффективности и качества их работы.

Чем формальная структура отличается от неформальной? Формальная структура характеризует распределение власти, функции и от­ветственности между структурными подразделениями и должностными лицами, закрепленное юридически - в уставе предприятия, должностных инструкциях и обязанностях работников. Формальная структура уста­навливает порядок прохождения информационных потоков по прямым и обратным связям, распределяет роли по принятию управленческих ре­шений и их исполнению.

Типичные проблемы формальной структуры:

- чрезмерное количество уровней управления, что усложняет свя­зи, замедляет принятие и реализацию решений;

- дублирование управленческих функций, что приводит к появлению противоречивой информации, решений и действий;

- раздробленность функций управления - снижает его целевую на­правленность;

- двойное подчинение - снижает ответственность исполнителей;

- структура замкнута на одном человеке - снижается компетент­ность управления, возникает информационная перегрузка руководителя;

- чрезмерная (недостаточная) численность подчиненных - падает производительность либо создаются узкие места в управлении;

- недостаточная гибкость структуры порождает неспособность или замедленное реагирование аппарата управления на изменения хозяйст­венной ситуации.

Неформальная структура организации представляет собой рас­пределение сотрудников по уровню своего неформального авторитета, степени влияния на мнения и действия других людей, что, в свою очередь, зависит от уровня компетентности, опыта работы, возраста, коммуникабельности, твердости характера. Неформальная структура предлагает также объединение людей в неформальные группы по возрасту, полу, общности интересов, социальной принадлежности и т.п., возникновение между ними неформальных коммуникаций. Если неформальная структура контролирует или дополняет формальную, например, если руководи­тель предприятия является в то же время наиболее авторитетным человеком в трудовом коллективе, то эффективность управления резко уси­ливается. В противном случае неформальная структура может вызвать проблемы:

- противодействие непопулярным управленческим решениям, скрытое неповиновение;

- возникновение необоснованных слухов, что подрывает авторитет руководителя, моральный климат в коллективе, престиж фирмы;

- образование клик и кланов, порождающее конфликты в организации;

- чрезмерная зависимость работников от группового мнения ме­шает внедрению нетрадиционных, но эффектных идей и мер.