Конкурентные стратегии по Портеру

Не меньшую важность для фирмы имеет правильный выбор кон­курентных стратегий, характерных больше для стадий роста и насы­щения жизненного цикла товара. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер классифицировал конкурентные стратегии на четыре основные группы:

а) лидерство по ценам - стратегия, выбираемая формой, заинтересованной в привлечении клиентов, желающих платить меньше за товары и услуги, которые они получают, то есть клиентов с низкой покупательной способностью. Для этого фирма устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, компенсируя это низкими затратами и большими объемами производства на базе стандартизации и унификации продукции и привлечения большого числа клиентов. Девиз таких фирм: «Один размер подходит всем», «Никто не делает это дешевле»;

б) дифференциация - стратегия, рассчитанная на покупателей с высокой платежеспособностью, которые готовы больше заплатить за продукт, но взамен ожидают широкого выбора, высокого качества, хо­рошего сервиса. Компании, базирующиеся на стратегии дифференциа­ции, подчеркивают качество, долговечность и привлекательность своих товаров. Их лозунг: «Никто не делает это лучше нас».

в) фокусные стратегии используются для концентрации на конкретном узком участке рынка и привлечения покупателей с особыми за­просами, готовых платить сверхвысокие цены за их удовлетворение. Ус­пех данных стратегий зависит от тщательности изучения и учета этих за­просов при производстве товаров. Цены здесь не настолько важны, так как покупатель особого товара принимает необходимость платить за исключительность своего желания. Лозунг таких компаний: «Никто не сделает это для Вас, кроме нас». Примером может служить бизнес компании «Феррари», производящей сверхдорогие спортивные автомобили по инди­видуальным заказам.

г) портфельные стратегии предполагают производство и реализа­цию широкого ассортимента товаров, находящихся на различных стади­ях жизненного цикла, для обеспечения стабильного потока инвестиций и доходов в любой момент времени. Такие стратегии характерны для крупных диверсифицированных компаний, они требуют больших инве­стиций, но гарантируют финансовую устойчивость компании.

Выводы

Стратегическое управление возникло как ответ на объективную потребность крупных предприятий в долгосрочном прогнозировании и планировании своей производственной, технической, финансовой деятельности, оценке места и перспектив на рынке, проведении взвешенной кадровой политики. Особенностями стратегического управления является ориентация на внешние изменения, долгосрочный характер принимаемых решений, акцентирование внимания на адаптации к изменениям, повышении устойчивости организации, будущих экономических последствиях. Стратегическое управление предполагает формулировку единой и долговременной миссии предприятия, построение на ее основе систе­мы стратегических целей развития, обоснованных по срокам реализации, ресурсам и исполнителям, учет этих целей в планах и бюджете фирмы. Особую важность для предприятия имеет разработка рациональной стра­тегии развития бизнеса, предполагающей возможность концентрирован­ного или интегрированного роста, диверсификации, сокращения бизнеса. На выбор деловой стратегии серьезное влияние оказывает стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие, причем, благополу­чие и само существование фирмы часто зависит от того, какую страте­гию выбрало ее руководство на стадии проникновения на рынок, каким образом фирма борется с конкурентами: используя лидерство в ценах, дифференциацию или фокусировку товаров, либо применяя различные портфельные стратегии.