Менеджмент УМК

КУРС ЛЕКЦИЙ

Т е м а 1. СПЕЦИФИКА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Предмет и подходы

копределению международного менеджмента

Речь о международном менеджменте идет тогда, когда сфера деятельности фирмы выходит за государственные границы. При этом деятельность менеджера сводится не столько к эффективному использованию материальных ресурсов, что отработано у себя в стране, сколько к координации производственно-трудовой активности, которая должна успешно осуществляться за границей.

Сучетом этого немецкий профессор Марбургского университета

Е.Дюльфер предлагает следующее определение: международный менедж­ мент – это целенаправленная коммуникация (сотрудничество) фирмы с зарубежными деловыми партнерами. За основу взята управленческая функция коммуникация, которая относится к связующим процессам и является важнейшей в международном бизнесе. Институциональным признаком является наличие субъектов взаимоотношений – деловых партнеров на микро- и макроуровне.

Выделяют 3 группы зарубежных деловых партнеров. Внутрикорпоративные партнеры (местный персонал: наемные работ-

ники, включая и менеджеров, и местные учредители, совладельцы заграничной организации – если таковые имеются).

Местные фирмы, с которыми сотрудничает иностранная компания (например, поставщики сырья, ресурсов, оптовые и розничные торговцы).

Органы высшей и местной государственной власти: президент, правительство, министерства, ведомства, ассоциации, а также местные органы власти.

В некоторых случаях партнерами могут выступать международные экономические организации, которые реализуют проекты в целевой стране.

12

Итак, главная управленческая функция – коммуникация. Институциональный признак: иностранные деловые партнеры.

Российский экономист А. С. Белорусов международный менеджмент определяет как теорию и практику рационального руководства фирмой в условиях коллективной деятельности за рубежом во всех формах внешнеэкономических связей (экспорт, импорт, СП, ТНК, предоставление услуг). Новые признаки – это формы ВЭС, а также теоретические обобщения практики эффективного руководства. Хотя надо признать, что примеров успешного руководства фирмой за рубежом белорусская практика не дает, поэтому приходится опираться на зарубежный опыт.

Т. И. Кузьмина подчеркивает, что международный менеджмент изучает особенности организации управления компанией, ведущей бизнес в международном масштабе, т. е. имеющей производственные, представительские и сбытовые структурные подразделения. Речь идет о крупнейших транснациональных компаниях (ТНК), но в сферу анализа не попадают предприятия, которые делают первые шаги на международном рынке.

Вучебнике под редакцией профессора С. Э. Пивоварова дается классическое определение международного менеджмента как «особого вида менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможности ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия».

Вэтом определении присутствует конкретная цель – преумножение конкурентных преимуществ (идея М. Портера), а средство ее достижения – конкретные особенности принимающей страны. Подчеркивается важная роль межстранового и государственного взаимодействия на много- и двусторонней основе, например в рамках ЕС и белорусскороссийских отношений. Международный менеджмент трактуется как особый вид менеджмента.

Обобщая предыдущие определения, отметим, что международный менеджмент изучает, как происходит управление международной деловой активностью компании, которая проявляется в форме экспорта товаров, услуг и капитала.

Каждая форма международной деловой активности имеет свои разновидности:

1)экспорт товаров:

zz прямой (фирма сама реализует товары на зарубежном рынке); zz косвенный (реализует с помощью посредников);

2) экспорт услуг:

zz продажа лицензий за границу;

13

zz франчайзинг (более глубокое, чем лицензионное, соглашение: качество производимой продукции должно быть не ниже, чем в стране, продающей франшизу);

zz лизинг;

3) экспорт капитала:

zz прямые иностранные инвестиции, при помощи которых создаются или СП, или свой заграничный филиал с целью контроля над их дея­ тельностью;

zz портфельные инвестиции: цель – преумножение капитала. Предмет международного менеджмента – управление международ-

ной деловой активностью компании в различных формах посредством коммуникации и сотрудничества с зарубежными деловыми партнерами.

Объект международного менеджмента – управленческая деятельность по осуществлению заграничной деловой активности с целью решения четырех стратегических задач:

zz освоение зарубежных рынков;

zz поиск и использование ресурсов (для перерабатывающих предприятий);

zz использование разнообразных выгод принимающей страны; zz извлечение конкурентных преимуществ.

Субъекты международного менеджмента:

zz менеджеры компании с их заграничными подразделениями; zz менеджеры головной компании и заграничные менеджеры, первые

принимают стратегические решения о начале заграничной деятельности, вторые – ее организуют на местах и осуществляют оперативное руководство.

1.2.Специфические черты и особенности международного менеджмента

Деятельность фирмы внутри страны и за рубежом различается тем, что в последнем случае налицо фактор пересечения государственных границ, а также повышенная интенсивность и сложность осуществления деловой активности. Например, при прямом экспорте товаров фирма напрямую обслуживает зарубежных клиентов с их особыми потребительскими предпочтениями в соответствии с привычными для них стандартами и качеством послепродажного сервиса.

Национальный бизнес протекает в знакомой (нормативной) внешней по отношению к фирме среде, международный бизнес – в чужеродной (отличной) окружающей среде принимающей страны. Следовательно, управление заграничной деловой активностью испытывает комплексное воздействие со стороны чужеродной внешней среды, ее политикоправовых и экономических условий и культурных особенностей.

14

Именно содержание, роль и специфика внешней среды определяют базовое отличие международного бизнеса от национального. Международная деятельность требует детального анализа внешнего окружения, качественной информационной базы, преодоления языковых барьеров.

Факторы внутренней среды фирмы – цели, структура, задачи, технологии – принципиально не отличаются от присутствующих в национальной модели. А такая ситуационная переменная, как люди – и сотрудники, и потребители, их потребности, восприятия, ожидания, ценности и цели поведения, – требует учета национально-культурных особенностей.

Основной проблемой международного менеджмента является адаптация руководства фирмы к внешней (чужеродной) среде заграничного бизнеса.

Исходя из такого понимания, выделим отличительные черты международного менеджмента:

zz огромное значение имеет заграничная окружающая среда принимающей страны (политико-правовые нормы, экономические условия, культурные особенности), требующая управленческого и организационного приспособления от фирмы;

zz возрастает количество рисков и возникают новые их виды (политические, валютные, предпринимательские риски, стихийные бедствия), которые необходимо учитывать (страховать), а значит, фирме нужно иметь дополнительные ресурсы, в том числе и финансовые;

zz затраты по ведению бизнеса за границей выше, чем в своей стране; zz специфическими институциональными зарубежными партнерами при ведении международного бизнеса выступают высшие органы государственной власти принимающей страны (правительство, министерства, государственные учреждения), а также религиозные организации

и неформальные лидеры;

zz важной проблемой является разработка первичной стратегии проникновения на внешний рынок с учетом внутреннего потенциала фирмы, рисков и возможностей принимающей страны;

zz актуальной является проблема взаимодействия между головной компанией в стране базирования и заграничными структурными подразделениями;

zz особенности проявления управленческих функций за рубежом.

В настоящее время проводятся сравнительные исследования нацио­ нальных моделей управления в международном бизнесе, таким образом изучается специфика организации менеджмента в различных государствах. В табл. 1.1 приведена сравнительная характеристика американской, японской и российской/белорусской моделей управления. Отечественная модель только формируется, вбирая в себя черты противоположных американской и японской. Причем организации государственного сектора

15

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика менеджмента: американская, японская и отечественная модели управления

Объект сравнения	США	Япония	Россия/Беларусь
Характер	Индивидуаль-	Коллективный	Индивидуаль-
решений	ный		ный
Преобладающие	Тактические	Стратегические	Тактические
цели
Разграничение	Четкое	Расплывчатое	Четкое
обязанностей­
и полномочий
Специализация	Узкая	Широкая	Узкая
работников
Ответственность	Индивидуаль-	Коллективная	Коллективная
	ная
Приверженность	К профессии	К фирме	К профессии
работника­
Карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые	Индивидуаль-	Коллективные	Коллективные
ценности	ные
Направленность	На человека	На коллектив	На коллектив
руководства­
Идеал менеджера	Лидер – силь-	Координатор –	Лидер – сильная
	ная личность	мозговой центр	личность
Способ контроля	По индивиду-	По коллектив-	По коллектив-
	альным показа-	ным показате-	ным показате-
	телям	лям	лям
Отношение к	Формальное	Неформальное	Формальное
подчиненным
Обусловленность	Личные	Возраст, стаж,	Возраст, стаж,
карьеры	качества	коллективные	коллективные
		достижения	достижения
Структура	Жесткая	Гибкая	Жесткая
управления
Оплата труда	По индивиду-	По коллектив-	По коллектив-
	альным резуль-	ным результа-	ным результатам
	татам	там, результатам
		стажа
Расходы	Низкие	Высокие	Высокие
на обучение
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

16

тяготеют к японской модели, сохраняя черты советского стиля управления, а вот фирмы в частном секторе работают по американской модели.

Возникает вопрос: как трансформируются национальные модели при переносе деловой активности за рубеж? Для нахождения ответа на него изучаются проблемы взаимоотношений между заграничными филиалами и материнской компанией с учетом ее национальной специфики.

Опираясь на приведенное выше определение Пивоварова, можно выделить главные задачи международного менеджмента.

1.Комплексное изучение и оценка внешней среды бизнеса для поиска и приумножения источников конкурентных преимуществ фирмы.

2.Анализ и оценка культурного фона целевой страны и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений для эффективного функцио­ нирования фирмы.

3.Оптимальный выбор организационно-правовой формы осуществления заграничной деловой активности фирмы с учетом экономических и правовых возможностей принимающей страны.

4.Формирование эффективного интернационального коллектива международной компании.

5.Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного делового сервиса в области финансов, технологического и информационного обслуживания заграничных операций.

Американский исследователь Р. Робинсон разделил развитие международного бизнеса на пять периодов.

1.Коммерческая эра (1500–1850) начинается со времени Великих географических открытий и заканчивается серединой XIX в. Это была торговля колониальными товарами в Европе с огромными рисками из-за опасностей морских путешествий (особенно в XVI–XVIII вв.). Она сопровождалась развитием финансирования и страхования торговых экспедиций, складского хозяйства, судостроения, промышленной переработки заморского сырья.

2.Эра экспансии (1850–1914) – это время формирования колониальных империй на фоне индустриального развития европейских стран в результате промышленной революции. Развитые страны перешли от вывоза экзотических заморских товаров к добыче сырья и ведению плантационного хозяйства в колониях. Конкурентные преимущества Англии, Франции, Голландии формировались за счет добычи и переработки дешевого сырья. Это требовало зарубежных инвестиций в развитие добывающей промышленности в колониях. Главные мотивы развития заграничного бизнеса в эру экспансии:

17

zz использование более дешевых сырьевых, природных, энергетических ресурсов;

zz расширение рынков сбыта;

zz новые сферы приложения свободных финансовых ресурсов; zz извлечение выгод из местного законодательства (налогового, тамо-

женного и т. д.).

3.Эра концессий (1914–1945) с позиций международного бизнеса характеризуется появлением на концессионных предприятиях иностранных менеджеров среднего звена и местного подготовленного персонала.

Врезультате Первой мировой войны (1914–1917), Октябрьской революции (1917) и распада Российской империи возникли новые государства и произошел передел мировых рынков. Великая депрессия 1929– 1932 гг. поставила вопрос об эффективности международного бизнеса в соотношении с национальным. Интернационализация использования людских ресурсов, характерная для эры глобализации, впервые заявила о себе именно в эти годы. Интернационализация мирового рынка рабочей силы, обострявшееся соперничество на мировых рынках сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, главные участники которого старались приобрести конкурентные преимущества за счет международного бизнеса, означали продвижение не только к следующей эре национальных государств, но и к глобализации бизнеса в целом.

4.Эра национальных государств (1945–1970) – это возникновение новых государств, получивших в наследие от концессионной эры относительно развитый экономический базис и некоторую кадровотехнологическую структуру со всеми пороками колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем. Относительно закрытые для внешнеэкономической деятельности колониальные империи в исторически кратчайший срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем рынке, что вызвало расширение международного бизнеса. Менеджеры теперь понимают необходимость учета культуры и национальных стереотипов поведения туземных бизнес-партнеров, позволяющего добиваться конкурентных преимуществ более высоких порядков. Ведь глобальная эффективность международной компании требует и свободы выбора формы заграничной деловой активности, и абсолютной свободы выбора целевой страны для оптимизации используемых ресурсов.

5.Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.) проходит под знаком революционных технологических изменений в области информатизации и компьютеризации, телекоммуникаций и интернет-технологий, вслед за

18

которыми идут экономические, социальные и политические перемены. Разрыв между ведущими индустриальными и более отсталыми странами увеличивается, и сохраняется напряженность в отношениях. Рухнула мировая социалистическая система, и на мировом рынке появились новые игроки. Только Китай демонстрирует эффективный симбиоз рынка и социализма при поддержке Запада и Японии, которым китайское руководство гарантирует безопасность их инвестиций и доходов.

Территория свободного предпринимательства увеличилась на 15– 20 %, лишь ограниченное число стран остаются закрытыми для международного бизнеса. В результате глобализации международные экономические связи охватили практически все страны планеты, и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Последствия этого двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми его благами, не ощущая отрицательного влияния отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. С другой стороны, платой за это становится существенная зависимость страны от состояния мировых рынков. Нельзя пользоваться только благами интеграции страны в мировую экономику, приходится одновременно нести и риски этого процесса. Об этом свидетельствуют кризисы 1997–1998 и 2008–2009 гг.

1.3.Уровни управления

вмеждународных компаниях

итипы заграничных менеджеров

Управлением заграничной деловой активностью занимаются менеджеры в головной компании и менеджеры зарубежных подразделений, функциональная роль которых различна и которые в структуре международной компании занимают различные иерархические позиции.

С точки зрения головной компании заграничные менеджеры – это те руководители, которые пребывают в другой стране достаточно долгое время, осуществляя оперативное управление деловой активностью. Именно они испытывают на себе комплексное воздействие внешней среды заграничного бизнеса.

Их следует отличать от топ-менеджеров головных компаний (президент, вице-президент), которые отвечают за стратегическое развитие международного бизнеса, но лишь периодически выполняют контрольные и инспекционные функции за границей в подотчетных зарубежных подразделениях.

Ближе к понятию заграничного менеджера стоят такие руководители на среднем уровне, которые в головной компании в стране базирования осуществляют тактическое управление зарубежными операциями,

19

несут персональную ответственность перед высшим звеном руководства, но не проживают за границей на постоянной основе. Для них характерно регулярное посещение заграничных подразделений с краткосрочными деловыми визитами.

Высшее руководство головной компании – топ-менеджеры – осуществляют общее руководство заграничными подразделениями (планирование, контроль, организация, мотивация), несут ответственность перед акционерами. Они решают вопросы об открытии или закрытии своих структурных подразделений, о покупке и продаже заграничных подразделений или производственных площадей. Они разрабатывают общую стратегию развития заграничного бизнеса, характер и порядок взаимоотношений головной компании с заграничными подразделениями. Для них характерно эпизодическое появление за границей, например при подписании принципиальных соглашений с государственными органами власти принимающей страны.

Для оперативного руководства и управления заграничными филиалами и дочерними обществами в структуре международной компании могут создаваться специализированные подразделения, например международное отделение, отдел маркетинга, управление внешнеэкономической деятельностью. Руководители таких подразделений относятся к менеджерам среднего звена управления и подчиняются непосредственно президенту или его заместителю. Они постоянно занимаются заграничным бизнесом, осуществляют контроль над деятельностью заграничных подразделений в штаб-квартире головной компании и несут ответственность за них. В их непосредственном подчинении находятся заграничные менеджеры (как руководители низового звена в иерархической структуре международной компании).

Заграничные менеджеры осуществляют оперативное управление производственной, сбытовой и прочей деятельностью за границей и несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности перед руководством среднего звена в отделе маркетинга или международном отделении головной компании.

Можно выделить три типа заграничных менеджеров:

zz менеджер из материнской компании (экспатриант; выбирается из числа руководителей штаб-квартиры в стране базирования), который направляется в долгосрочную командировку для постоянной работы за границей;

zz местный менеджер из принимающей страны, из числа ее граждан (национальный/отечественный), который хорошо знает особенности ведения бизнеса в стране;

zz менеджер из третьих стран, который не имеет отношения к материнской компании и не является гражданином принимающей страны.

20

При назначении заграничного персонала в первую очередь обращается внимание на уровень занимаемой должности:

zz высшие руководители (chief executive officers);

zz функциональные специалисты (технологи, инженеры, маркетологи) как руководители среднего звена;

zz специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters – «аварийные работники»);

zz оперативные работники на низовом уровне.

На выбор типа заграничного менеджера оказывает влияние позиция высшего руководства международной компании по отношению к нацио­ нальной принадлежности кандидата на руководящую должность, хотя объективно должен выбираться самый квалифицированный.

Существует четыре подхода к отбору персонала в международных компаниях.

1.Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции за границей подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления.

2.Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей представителей национальности принимающей страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям, которые лучше знают специфику местных рынков, людей и политику правительства страны пребывания.

3.Региоцентризм. Предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

4.Геоцентризм. Назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от его национальности, культурных особенностей принимающей страны. При этом управление персоналом, производством и маркетингом осуществляется на глобальной основе.

По признаку принадлежности к принимающей стране работники международных компаний делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников из материнской компании, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. (В отечественной лексике экспатриантами называют лиц, вынужденных покинуть родину и теряющих при этом гражданство.)

Как правило, большая часть управленческих должностей в международной фирме за границей занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором факторов.

1.Ограниченная мобильность экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

21