Менеджмент УМК

институциональным. Понятно, что компетенции проектного менеджера и менеджера создаваемой организации будут различными. Хотя можно представить ситуацию, когда проектный менеджер в дальнейшем может стать и институциональным менеджером, однако в силу разной компетенции и решения разных задач такая ситуация является нехарактерной. И все же на стадии реализации проекта задачи проектного и институционального менеджера совпадают начиная с точки t1. В такой ситуации принято говорить о комбинировании проектного и институционального менеджмента.

	Проектный менеджмент
			Реализация проекта
	Плани-
Идея		Осущест-
	рование
		вление	Наладка	Контроль
проекта
	проекта
		строи-	производства	проекта
		тельства
			Фаза	Фаза
			установки
				испыта-
			оборудова-
				ний
			ния
			Институциональный менеджмент
				Социо-
				техниче-	Собственно­
			Ключевая	ская под-
					деятель-
			готовность	готовка
					ность
				произ-

водства

Рис. 3.5. Соотношение между проектным и институциональным менеджментом во времени

Цель проектного менеджмента будет достигнута при передаче нового учреждения заказчику в соответствии с контрактом. Но уже на стадии испытаний работа проектного и институционального менеджера должна координироваться. Более того, институциональный менеджер, как представитель заказчика, будет требовать полного и неукоснительного соблюдения выполнения всех параметров проекта и исправления всех выявленных недоделок и недостатков. Поэтому здесь происходит несовпадение­ интересов. Проектный менеджер хочет быстрее сдать объ-

52

ект в эксплуатацию, подписать акт приемки работ, а институциональный менеджер будет настаивать на устранении недоделок, поскольку от этого будет зависеть выход производства на проектную мощность. Итог – противоречие в целях: оперативность для проектного и качественность для институционального менеджера.

В рамках социотехнической подготовки производства происходят согласованные работы, непосредственно связанные с пуском сданного в эксплуатацию объекта. К таким работам относятся эксплуатационные и демонстрационные испытания.

Эксплуатационные испытания проводятся с целью получения точных данных, характеризующих уровень и качество результатов, которые были достигнуты в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной их подготовки, планирования и координации. Для этого составляется график их проведения. Если в результате испытаний выявляются недоделки или неполадки, их необходимо фиксировать для последующего исправления.

Демонстрационные испытания являются разновидностью эксплуатационных и проводятся в условиях нехватки сырья. Их отличительной особенностью является то, что они проводятся чаще всего по заказу и в присутствии непосредственного пользователя, т. е. институционального менеджера.

После проведения всех видов испытаний составляется отчет, который содержит следующие пункты:

zz цель испытаний;

zz фактические и запланированные результаты; zz выводы и рекомендации.

Результаты испытаний являются основанием для запуска производства и подписания акта приемки выполненных работ.

На этом функции менеджера проекта исчерпываются. Пересечение проектного и институционального менеджмента при

создании организации под ключ не всегда наблюдается. Фактически на стадии социотехнической подготовки производства проект-менеджер выполняет дополнительные функции первого институционального менеджера. Однако их задачи, области компетенции сильно различаются. Поэтому совмещение этих двух разных ролей в лице проектного менеджера очень сложно, но очень эффективно.

В рамках международного политико-экономического сотрудничества часто в качестве проект-менеджеров выступают служащие международных организаций (например, ЮНИДО) или местных органов власти.

Наряду с этим встречаются и срочные проекты, когда нанимаются руководители проектов и консалтинговые фирмы. Могут объявляться тендеры на постройку объектов под ключ. В этом случае в тендере уча-

53

ствуют специализирующиеся на выполнении таких типовых проектов промышленно-строительные фирмы. Для реализации таких проектов у себя в стране и тем более за рубежом проектный менеджер нанимается со стороны или выделяется топ-менеджментом из своего резерва проектных руководителей. Поэтому подготовка проектных менеджеров, знающих специфику работы в проектах и особенности коммуникаций, является актуальной задачей для любых компаний.

Т е м а 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВМЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

4.1. Международное окружение и подходы к его определению

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации, и менеджеры должны на них реагировать. На международном уровне внешняя среда, в условиях которой оперируют фирмы, отличается повышенной сложностью, неизвестностью и требует от менеджеров усилий по адаптации. Когда международная компания начинает вести бизнес за пределами внутреннего рынка, соответствующие управленческие процедуры подлежат модификации под конкретные факторы международного окружения в принимающей стране. Фирма должна изучить, чем неизвестная международная среда целевой страны отличается от нормативной национальной среды ведения бизнеса в стране базирования, т. е. известной, и решить, как следует изменить подходы к управлению в новых условиях.

Основная проблема международного менеджмента – это учет степени воздействия чужеродности окружающей среды на эффективность принимаемых решений. Нередкие случаи ухода международных компаний с зарубежных рынков означают ошибки стратегического планирования, недоучет факторов международного окружения.

Если правовые, экономические, социальные и культурные факторы международного окружения отличаются от аналогичных нормативных условий в стране базирования, то речь идет о чужеродной по отношению к фирме внешней среде.

Немецкий профессор Е. Дюльфер выделяет три формы проявления степени чужеродности окружающей среды в различных странах с позиции фирмы из индустриальных европейских стран.

1. Самая слабая. За границей имеются такие проявления внешней среды, которые заграничному менеджеру знакомы из реалий собственной страны. Например, в соседних странах ЕС общее европейское право и лишь незначительные отличия в национальном законодательстве, схожие внешние партнеры – профсоюзы с их функциями, рабочая сила с

54

ожидаемым уровнем образования и квалификации. Это требует незначительной корректировки управленческого приспособления от менеджера.

2.Средняя. Существуют такие формы проявления чужеродности в развивающихся и новых индустриальных странах, которые известны и понятны западному менеджеру в контексте исторического развития собственной страны. Например, отсутствие необходимой инфраструктуры, функциональная неграмотность части местного населения, жизненные или религиозные ритуалы, которые несовместимы с технологиями непрерывного производства. Такие феномены требуют от заграничного менеджмента большего, но возможного приспособления.

3.Самая сильная. За границей менеджер может столкнуться с такими формами проявления внешней среды, которые ему совсем неизвестны из жизненного опыта (например, вытекающие из убеждений, религиозных запретов и этических табу), и он не может предвидеть поведение местного населения. Однако командированный специалист приобретает необходимый опыт путем общения за границей. Речь ведь не идет о том, что менеджер не способен оценить вероятные последствия принимаемых решений, а о том, что он имеет недостаток информации о способах поведения местных партнеров и сотрудников, о компонентах внешней среды и ее системных связях. Заграничный менеджер должен адаптироваться к этим проявлениям чужеродности внешней среды, считаться с ними

ипринимать эффективные решения для достижения конкретных целей. Учитывая эти формы проявления чужеродности в различных странах,

Дюльфер ставит перед собой цель разработать авторскую модель дифференциации окружающей среды, которая должна помочь менеджерам международных компаний правильно принимать стратегические и тактические решения при выходе на зарубежные рынки. Для реализации данной цели необходимо:

1)теоретически объяснить окружающую среду с позиций системного, процессного и ситуационного подходов;

2)определить наиболее важные переменные внутренней и внешней среды, показать схематически взаимосвязи между ними;

3)эмпирически объяснить важнейшие переменные среды и их проявления в различных регионах и странах.

В рамках системного подхода организация рассматривается как целостная система с ее внутренними переменными (люди, технологии, ресурсы) и взаимодействиями с внешней средой (политические и экономические условия, социальные и культурные факторы). Сильной стороной является учет взаимосвязей между факторами внутренней и внешней среды и различные варианты их схематического изображения. Недостаток системного подхода состоит в том, что он не дает конкретных указаний международному менеджеру на самые важные переменные, которые необходимо учитывать при анализе международного окружения.

55

Процессный (интеракционный) подход предполагает изучение взаимоотношений между предприятием и внешней средой. При этом среда состоит из внешних партнеров по бизнесу и прочих организаций. Важность внешних партнеров определяется их способностью поставлять предприятию для реализации уставных целей требуемые ресурсы или услуги. Соответственно выделяются прямые кооперационные связи между партнерами по бизнесу и непрямые отношения, например с фирмами-конкурентами, которые оказывают конкурентное давление через рыночные механизмы. В результате вокруг фирмы формируется экономическое окружение как система прямых и непрямых связей и рыночных отношений, необходимых для производства и реализации материальных благ (продуктов, услуг) потребителям. Экономическая среда интерпретируется как система прямых и косвенных партнеров по бизнесу, с которыми фирма взаимодействует для достижения конкретных целей. Но процессный подход не может объяснить характер поведения внешних партнеров по международному бизнесу в чужой социокультурной и природной среде.

Ситуационный подход рассматривает предприятия как открытую социальную и техническую систему с целевой ориентацией, на которую оказывают влияние различные переменные. Отношение к окружающей среде при таком подходе имеет решающее значение, так как на эффективное достижение целей оказывают влияние самые разнообразные ситуационные факторы, незнание о которых часто приводит к ошибочным решениям.

В его рамках необходимо выделять ситуационные переменные организации, переменные ее формальной организационной структуры, поведение членов организации.

Среди внутренних переменных организации нужно учитывать текущие и прошлые ситуационные факторы. Текущие факторы – это производственная программа, технология, информационная технология, правовая форма, прошлые факторы – это рвение организации, усердие менеджеров, вид основания, т. е. форма собственности, стадия жизненного цикла организации.

Ситуационные переменные внешней среды организации состоят из экономической среды (отношения конкуренции, структура клиентов) и глобальной окружающей среды, которая включает общественные, социальные и культурные факторы.

Ситуационные факторы формальной организационной структуры – это различные отношения иерархии, координации, конфигурации, делегирования решений и ответственности. При работе на зарубежном рынке любая фирма выстраивает систему организационно-управленческих отношений с учетом собственных традиций и культурного фона принимающей страны.

Ситуационные переменные поведения сотрудников международной компании – это психологическая совместимость, предрасположенность

56

к инновациям, интенсивность и длительность конфликтов, удовлетворенность трудом. Внешние ситуационные переменные – это характер

испособ поведения местных партнеров по бизнесу с учетом их национального менталитета, культурных традиций и сложившейся практики.

Недостатком ситуационного подхода является то, что невозможно теоретически разграничить и изобразить окружающую среду (тезис – все переменные нужно учитывать), а также определить важность ситуационных факторов, на которые должен обращать внимание менеджер.

Учитывая как позитивные, так и негативные стороны подходов к описанию окружающей среды, вначале необходимо рассматривать зарубежных партнеров по бизнесу, так как международная компания в принимающей стране для реализации собственных производственных

икоммерческих целей вступает в деловые связи с местными партнерами по бизнесу. Затем рассматривать характер поведения зарубежных партнеров по бизнесу с учетом ситуационных переменных глобальной окружающей среды.

4.2. Предприятие как система партнерства и социотехническая система

Носителем заграничной деловой активности выступает предприятие. Важнейшим признаком для определения его статуса как международного является хозяйственная деятельность за рубежом. Она охватывает все процессы как в сфере производства, так и в сфере обращения, которые содействуют осуществлению международного бизнеса.

Заграничная деловая активность отличается от деятельности внутри своей страны тем, что она испытывает на себе повышенное воздействие внешней международной среды бизнеса и зависит в первую очередь от предпринимательского и инвестиционного климата гостевой (принимающей) страны.

Предприятие представляет собой сложный организм, в котором происходит соединение факторов производства и создаются материальные блага в виде товаров или услуг. Для достижения своих целей предприятие вступает в определенные связи с партнерами по бизнесу. Люди, ограниченные рамками предприятия, называются внутренними партнерами, а действующие вне предприятия – внешними партнерами по бизнесу. Сотрудничающие между собой внутренние и внешние партнеры образуют экономическое окружение, т. е. среду, в которой протекает предпринимательская деятельность.

В управленческой науке предприятие трактуется как система партнерства и сложная социотехническая система с ее внутренними и внешними связями и отношениями. Оно имеет четыре основные характеристики.

57

1.Предприятие как социотехническая система состоит из людей, техники и технологии, которые взаимодействуют между собой ради достижения результата. Это внутренние переменные организации.

2.Предприятие выступает и как целевая система, поскольку все протекающие здесь операции подчинены достижению конкретных, строго определенных во времени и пространстве целей. Организация считается эффективной, если достигает сформулированных целей с минимальными затратами ограниченных ресурсов.

3.Предприятие как относительно закрытая хозяйственная система определяется взаимодействием людей в производственном и управленческом процессе на основе разделения и кооперации труда.

4.Предприятие выступает как открытая система за счет наличия внешних связей и отношений.

Важнейшая внутренняя переменная организации – это люди, человеческий фактор. Ведь любое предприятие состоит из персонала, групп людей со своими целями и интересами. Эти группы людей ощущают влияние окружающей среды через регламентацию взаимоотношений между ними посредством политико-правовых норм.

Внутренних партнеров по бизнесу можно подразделить на три целевые группы:

zz менеджер – руководитель предприятия (директор, президент и т. п.); zz капиталовкладчики, или собственники капитала, как учредители; zz сотрудники, или персонал.

Менеджер осуществляет управление предприятием на основе права собственности (если он одновременно является учредителем фирмы), индивидуального контракта с владельцем или в соответствии с законодательным предписанием и регулированием исполнительных органов акционерного общества. Права и обязанности руководителей регулируются законодательно, учредительными документами и должностными инструкциями. Цели менеджера: обеспечение эффективного управления предприятием, которое должно приносить доход; разработка целей и их эффективное достижение; получение заработной платы, доплат по результатам деятельности.

Вторым внутренним субъектом является собственник капитала (имущества), или капиталовкладчик, как правило учредитель фирмы. Он участвует в деятельности предприятия в соответствии со своей долей в уставном капитале. Но не каждый владелец доли в уставном капитале занимает руководящую должность в фирме и занимается управленческой деятельностью. Такие капиталовкладчики удовлетворяются получением дивидендов. К этой же категории капиталовкладчиков могут быть отнесены партнеры по кооперации, участвующие в совместных проектах. Их можно характеризовать как совладельцев, соучредителей, которые

58

являются внутренними корпоративными партнерами. Капиталовкладчики как субъекты предпринимательства ориентированы на получение дохода от вложенного капитала, поэтому их задача – привлечение квалифицированных менеджеров, а также получение заработной платы при участии в управленческой деятельности. Их социальная функция заключается в создании рабочих мест, при помощи их капитала производятся материальные блага, удовлетворяющие потребности населения или производства. Отношения между капиталовкладчиками регламентируются законодательством принимающей страны и уставными документами.

Самым массовым внутренним субъектом предприятия выступают его сотрудники, объединенные контрактом в коллектив. В соответствии с белорусским законодательством трудовой коллектив может решать свои вопросы через общее собрание или совет (правление). Возможно заключение коллективного договора с администрацией предприятия. Сотрудники фирмы имеют право даже на частных предприятиях образовывать профессиональные союзы для защиты своих прав и решения социальных вопросов. Взаимоотношения между администрацией и сотрудниками регулируются на основе кодекса законов о труде. Сотрудник как целевой субъект ориентирован на получение дохода от продажи своей рабочей силы, выраженного в форме заработной платы и премиальных на основе трудового контракта.

В зависимости от организационно-правовой формы предприятия, различные его внутренние субъекты могут выступать как одно лицо. Как правило, владелец фирмы одновременно и ее директор, а капиталовкладчик занимает в компании руководящий пост. Сотрудники фирмы могут быть ее соучредителями, а соответственно, получать не только зарплату, но и доход на капитал. Однако в любом случае персонал фирмы состоит из трех внутренних субъектов предприятия, которые имеют различные функции и задачи в ее организационной структуре.

Рис. 4.1. Целевые субъекты предприятия

59

На рис. 4.1 в центре представлены целевые субъекты предприятия, во-первых, как постоянные факторы или переменные организации, вовторых, как субъекты, играющие разную роль в системе предпринимательства. В-третьих, они обведены кругом, что определяет внешнюю границу предприятия, подчеркивая важность их именно как внутренних партнеров по предпринимательству. Во внешних связях они представлены как единое целое, а именно – предприятие.

Учитывая важность всех внутренних субъектов предприятия по бизнесу, отметим, что решающая роль отводится менеджеру как носителю принимаемых решений. Поэтому на рис. 4.1 он находится в центре более общей системы. В этой центральной позиции менеджер имеет постоянные связи и отношения как с внутренними, так и с внешними партнерами по бизнесу, которые можно назвать партнерскими или коалиционными отношениями. Менеджер как носитель решений имеет внутренне определенные цели и располагает определенным набором ресурсов и персоналом. Цели и ресурсы являются важнейшими, наряду с персоналом, системообразующими элементами предприятия.

4.3. Система внешних партнеров по бизнесу как составная часть экономического окружения

Кроме внутренних партнеров по бизнесу – капиталовкладчиков и сотрудников, – менеджер в своей деятельности должен принимать во внимание внешних партнеров фирмы, с которыми ему приходится постоянно взаимодействовать для достижения собственных предпринимательских целей. Более того, характер взаимоотношений с внешними партнерами может накладывать существенный отпечаток на выбор той или иной стратегии поведения фирмы в условиях постоянного изменения внешней среды.

Представим подробный список внешних партнеров, исходя из их различной роли и значения для предпринимательской деятельности, и кратко их охарактеризуем.

1.Производители сырья, материалов, полуфабрикатов, комплек­ тующих, топлива и энергии, т. е. производители ресурсов, без которых ни один процесс производства не возможен.

2.Производители средств производства, включая не только обо­ рудование, но и материальные условия производства: здания, сооружения, дороги. Вместе они создают предпосылки для осуществления предпринимательской деятельности в рамках предприятия.

3.Банки и другие кредитно-финансовые институты, включая фон­ довые биржи. Они аккумулируют свободные денежные средства фирм, выдают кредиты, обеспечивают финансово-кредитные расчеты между

60

юридическими и физическими партнерами по бизнесу, способствуют оперативному переливу денежных ресурсов в рамках всей экономики.

4.Страховые компании, которые уменьшают предпринимательские риски, выступают гарантами для получения в банке кредитов. Как правило, ни один вид деятельности не остается незастрахованным. Это придает стабильность экономической системе в целом.

5.Консультативные (консалтинговые) фирмы, которые оказывают услуги по юридическому оформлению контрактов, по налогообложению, по правовым и финансовым вопросам и предпринимательству в целом.

6.Конкуренты как на рынках факторов производства, так и сбыта. Они также могут быть отнесены к классу внешних партнеров по бизнесу, поскольку фирма, испытывая на себе постоянное давление со стороны конкурентов, ведет непрерывное наблюдение за их сильными и слабыми сторонами, анализирует их стратегии и планы, причем не только

всбытовой, но и производственной сфере деятельности. То есть она постоянно находится в контакте с конкурирующими предприятиями.

7.Клиенты (не только постоянные, но и потенциальные) всегда стоят в центре маркетинговой стратегии фирмы, с ними идет постоянная работа. С этой точки зрения можно выделять пассивный бизнес, ориентированный на постоянный круг клиентов, и активный, который расширяет круг за счет новых клиентов.

8.Средства массовой информации (печать, радио, телевидение).

9.Государственные учреждения и общественные организации (союзы предпринимателей и потребителей, профсоюзы работников различных отраслей). Их влияние на деятельность фирмы также существенно при выборе той или иной схемы финансирования с целью уменьшения налогообложения, при выборе стратегии поведения союза предпринимателей в отношении государства, при более полном учете запросов потребителей и, наконец, во взаимоотношении с профессиональными союзами при заключении коллективных договоров и т. д. и т. п.

При осуществлении международной предпринимательской деятельности в развивающихся странах в качестве внешних партнеров по бизнесу могут выступать этническая знать, религиозные лидеры, а в восточноевропейских странах – политическая элита, в том числе и бывшая, которая обладает в обществе обширными связями и авторитетом.

Кроме внешних партнеров по бизнесу, услугами которых приходится пользоваться относительно постоянно и связи с которыми традиционно устойчивы, следует выделить и класс «посредников», организующих связи между внутренними и внешними партнерами по предпринимательству. Их род деятельности имеет инфраструктурный, т. е. обслуживающий, характер, форма проявления этой деятельности – услуга.

Система рыночных посредников как агентов между внутренними и внешними партнерами включает:

61