Менеджмент УМК
.pdfТ е м а 3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
3.1.Понятия проекта и проектного менеджмента
вмеждународном бизнесе
От традиционного менеджмента компании как субъекта международных экономических отношений следует отличать проектный менеджмент, реализуемый на международном уровне: он порой носит разовый, уникальный, инновационный характер и имеет ограничения как по времени, так и по финансовым условиям.
В рамках международного сотрудничества проектный менеджмент является доминирующим вариантом общего менеджмента, так как большинство разработок (или комплекс работ) между странами осуществляются на двусторонней или многосторонней основе и реализуются как проекты. Классический пример реализации проектного менеджмента – это строительство под ключ готового к эксплуатации объекта за рубежом, допустим электростанции или туннеля под Ла-Маншем. С одной стороны, управление проектом предполагает реализацию классических функций и принципов менеджмента, с другой стороны – они приобретают специфику, вызванную характеристиками проекта.
Итак, проект – это такой комплекс работ, который характеризуется исключительными единичными условиями своего осуществления: конкретной целью, временными рамками, бюджетом, проектной группой, спецификой его организации и управления им.
Когда компания впервые принимает решение о выходе на зарубежный рынок, это рассматривается как проект.
Проектный менеджмент – это специфический вид (или специальное задание) общего менеджмента, ориентированный на решение нетрадиционных инновационных задач.
Характерными чертами проектного менеджмента являются: zz cжатый и строго определенный временной период осуществления.
Традиционный менеджмент непрерывный, проектный имеет сроки завершения;
zz одноразовый характер, если впервые выполняется задание. Однако проектное задание может тиражироваться, повторяться;
zz ограниченный объем финансирования и выделяемых ресурсов. Используется метод бюджетирования;
zz комплексная постановка цели;
zz различные функции, ответственность, компетентность. Проектный менеджмент может быть разделен на ряд фаз. По мне-
нию Е. Фрезе, можно выделить 4 основные фазы:
42
1)идея;
2)планирование;
3)реализация;
4)эксплуатация как фаза функционирования системы.
Р. Хаберфельнер детализирует исходные фазы проекта создания некой системы:
1)побуждение, стимул;
2)изучение условий (предварительное, основное, детализированное исследование);
3)строительство системы;
4)введение системы в эксплуатацию;
5)совершенствование.
При разработке проектного менеджмента в случае строительства за рубежом производственного предприятия производится техникоэкономический анализ проекта по таким направлениям:
zz ситуация на рынке сбыта;
zz планируемая производственная программа; zz планируемая технология; zz месторасположение;
zz потребность в персонале;
zz требуемый капитал (объемы, источники и схемы финансирования); zz ожидаемая рентабельность, окупаемость проекта;
zz возможные социально-экономические эффекты создания предприятия.
В результате такого анализа разрабатывается и утверждается руководством бизнес-план, в соответствии с которым будут осуществляться работы.
3.2. Жизненный цикл инвестиционного проекта
Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением.
Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.
Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию, или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта.
Таким образом, промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом).
43
Разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до ее реализации может быть представлена в виде инвестиционного цикла, состоящего из трех фаз (рис. 3.1). Каждая из приведенных фаз инвестиционного цикла проекта состоит из стадий, которые содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство.
Рис. 3.1. Инвестиционный цикл
Предынвестиционная фаза. В предынвестиционной фазе осуществляется несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются на инвестиционную фазу. Инвестиционная идея должна быть детально проработана на стадиях предварительного технико-экономического обоснования (ПТЭО) и собственно техникоэкономического обоснования (ТЭО).
По своей структуре ПТЭО и ТЭО должны быть одинаковыми. Различие состоит в степени детализации рассматриваемой информации и глубине проработки проекта.
ПТЭО (ТЭО) представляют собой комплекс расчетно-аналитических документов, которые содержат исходные данные и основные оценочные показатели, с помощью которых рассчитывается эффективность будущего инвестиционного проекта. В них должны быть отражены оценка инвестиционных возможностей, предпроектная проработка инженерноконструкторских, технологических, организационных, управленческих решений, выбор альтернативных материалов. Стадии реализации предынвестиционной фазы приведены на рис. 3.2.
Анализ возможных альтернатив должен иметь место на стадии ПТЭО, так как на этапе ТЭО его выполнение было бы слишком длительным и дорогим. Такой анализ должен охватить самые различные альтернативы в следующих областях исследования:
zz стратегия проекта и его рамки; zz концентрация маркетинга и рынок; zz сырье, материалы, комплектующие изделия;
zz окружающая среда и местоположение участка;
zz методы проектирования и разработки технологических процессов; zz организационное построение и функции управления организацией; zz график реализации проекта и формирование бюджета.
44
Рис. 3.2. Стадии предынвестиционной фазы
Приведенные факторы должны быть оценены с экономической и финансовой точек зрения. Хорошо выполненные исследования будут являться основой реальной оценки эффективности разрабатываемого проекта. С использованием зарубежного опыта структура ПТЭО (ТЭО) может выглядеть следующим образом.
1.Обобщенные выводы.
2.История проекта:
zz предыстория проекта и возникновение инвестиционной идеи; zz определение стоимости проводимых исследований; zz инвесторы проекта.
3.Анализ рынка и стратегия маркетинга: zz идея, цель и стратегия реализации проекта; zz разработка стратегии маркетинга;
zz анализ спроса и предложения на выпускаемую продукцию; zz анализ каналов сбыта продукции;
zz анализ конкурентов;
zz предварительное определение цены единицы будущей продукции; zz расчет производственной программы выпуска продукции.
4.Определение потребности в материальных ресурсах (сырье и ма-
териалы, комплектующие изделия, вспомогательные производственные материалы).
5. Выбор будущего месторасположения производства продукции (на существующих производственных площадях или строительство новых
45
зданий и сооружений на новом участке земли с учетом его стоимости). Оценка воздействия проекта на окружающую среду.
6.Выполнение проектно-конструкторских работ:
zz расчет производственных мощностей, необходимых для произ-
водства продукции;
zz определение рамок проекта;
zz определение технологических процессов и расчет необходимого количества производственного и вспомогательного оборудования;
zz проектирование новых зданий и сооружений, необходимых для производства продукции.
7.Организация процесса производства и управления:
zz описание производственной структуры и производственного про-
цесса изготовления продукции;
zz построение организационной структуры управления проектом; zz определение каналов сбыта продукции и стоимости транспорт-
ных расходов.
8. Набор необходимого персонала:
zz предварительный расчет потребности в персонале по категориям; zz предварительный расчет затрат на основной и обслуживающий
персонал в расчете на год.
9.Формирование графика реализации проекта:
zz предварительные расчеты реализации проекта по фазам и ста-
диям во времени;
zz предварительные расчеты полных затрат на проект по фазам и стадиям.
10. Инвестиции, экономический и финансовый анализ: zz источники финансирования проекта;
zz методы финансирования; zz расчет графика безубыточности; zz оценка эффективности проекта;
zz расчет основных финансовых показателей.
По окончании разработки ПТЭО (ТЭО) участники процесса исследования дают собственную оценку проекта в соответствии со своими целями, предполагаемыми рисками, инфляционными процессами, затратами и будущими доходами.
Завершается предынвестиционная фаза разработкой стратегического плана, бизнес-плана и принятием решения об инвестировании проекта. Бизнес-план имеет первостепенное значение для организаций, желающих получить инвестиции для своего развития. На основании анализа и оценки бизнес-плана и других факторов потенциальные инвесторы принимают окончательное решение о выделении необходимых инвестиций.
46
Инвестиционная фаза. Инвестиционная фаза реализации проекта включает в себя широкий спектр консультационных и проектных работ, в первую очередь в области инвестиционного менеджмента. Исходя из существующего зарубежного опыта, инвестиционная фаза может состоять из следующих стадий (рис. 3.3).
Качественное планирование и эффективное управление реализацией проекта должны гарантировать то, что выполнение необходимых работ по строительству, поставке и монтажу оборудования, набору и обучению персонала будет произведено своевременно до запуска организации в действие. Для этого следует постоянно сравнивать прогнозируемые величины с данными о реальных инвестиционных затратах, которые накапливаются в течение инвестиционной фазы.
Рис. 3.3. Стадии инвестиционной фазы
В этой фазе идет процесс формирования правовой, финансовой и организационной основы для достижения поставленной цели и решения поставленных задач. Одним из весьма важных вопросов в данном случае является тщательная проработка рынка на предмет приобретения высококачественного оборудования, технологий, земли по приемлемым ценам. Здесь же решаются вопросы по срокам и стоимости строительства зданий и сооружений, на базе которых будет реализован определенный инвестиционный проект.
Одним из важных вопросов инвестиционной фазы является набор и обучение персонала. Должна соблюдаться определенная кадровая политика, заключающаяся в обеспечении компании рабочей силой высокого
47
качества, разработке стратегии работы с персоналом. Упомянутая стратегия предполагает создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на постоянно изменяющиеся условия во внутренней и внешней среде организации.
Эксплуатационная (оперативная) фаза. Эксплуатационная (оперативная) фаза проекта характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями всех видов ресурсов. Структурный состав стадий в этой фазе приведен на рис. 3.4.
В этой фазе важно определить момент, когда денежные поступления от проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями («инвестиционный предел»). Например, при установке нового оборудования пределом будет являться срок полного морального или физического износа.
Рис. 3.4. Стадии эксплуатационной (оперативной) фазы
Общим критерием продолжительности цикла инвестиционных проектов является величина аккумулируемых денежных доходов с точки зрения инвесторов. Как правило, устанавливаемые сроки циклов ин вестиционных проектов соответствуют сложившимся в данном секторе экономики периодам окупаемости, или возвратности, долгосрочных вложений.
Краткое описание инвестиционной и эксплуатационной (оперативной) фаз инвестиционного проекта, безусловно, носит упрощенный характер. На практике в этих фазах могут возникнуть аспекты, которые не предусмотрены стратегическим или бизнес-планом, но существенно влияют на эффективность реализуемого проекта. В связи с этим следует подчеркнуть весьма большую роль качества выполненных работ в предынвестиционной фазе. Ведь именно качество предынвестиционных исследований и анализа определяет успех или неудачу при реализации проектов.
48
3.3.Особенности организации
иуправления проектами
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формирования команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: zz высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. США и более);
zz капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;
zz трудоемкостью;
zz длительностью реализации (5–7 и более лет);
zz отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно: zz распределение элементов проекта по разным исполнителям и не-
обходимость координации их деятельности;
zz необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран – участниц проекта;
zz разработка и постоянное обновление плана проекта. Международные проекты обычно отличаются значительной сложно-
стью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем: zz оборудование и материалы обычно закупаются на мировом рынке.
Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.
zz уровень подготовки должен быть существенно выше, чем для аналогичных «внутренних» проектов.
Основной элемент структуры проекта – это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
49
Вместе с тем в зависимости от выполняемых функций все эти организации можно объединить в конкретные группы участников проекта:
1.Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта.
Вкачестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
2.Инвестор – тот, кто вкладывает средства в проект. Это может быть, например, МБРР. Часто инвестор одновременно является и заказчиком. Если же инвестор и заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
3.Проектировщик – разрабатывает проектно-сметную документацию.
4.Поставщик – осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).
5.Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
6.Консультант – это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.
7.Менеджер проекта – это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор, или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.
8.Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
9.Лицензиар – юридическое или физическое лицо – обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
10.Банк – один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
3.4. Типы международных проектов. Соотношение между проектным
иинституциональным менеджментом
Вмеждународной сфере используется особая схема для описания проекта: а) вид участия: фирма самостоятельно осуществляет проект, с партнерами или при участии государства; б) правовая и организационная форма.
50
С этих позиций можно выделить различные типы международных проектов:
zz продуктовый, или процессный, проект, т. е. строительство за рубежом производственного предприятия (завод по сборке или производству автомобилей) или организации по предоставлению услуг (например, немецкий образовательный центр в Минске).
zz проект совместного предприятия на базе межфирменной кооперации с местным деловым партнером или единоличный проект иностранной компании, например при создании заграничного 100 % филиала.
zz политико-экономические проекты в рамках межгосударственного и наднационального сотрудничества:
а) проект на двусторонней основе (например, между СССР и ФРГ – при выводе советских войск из Германии происходило строительство военных городков);
б) проекты на многосторонней основе: проекты технической помощи развивающимся странам, программа ТАСИС для стран с переходной экономикой «Восточное партнерство» (Азербайджан, Армения, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина будут получать около 15 млн евро ежегодно).
С учетом вышесказанного проект может осуществляться исходя из собственных целей фирмы (внутреннее побуждение) или в соответствии с межгосударственными договоренностями (внешнее побуждение).
За рубежом проект может осуществляться собственными силами международной компании или с привлечением иностранных и местных подрядчиков.
Если международная компания осуществляет проект за границей в рамках межгосударственных договоренностей и в кооперации с другими участниками, то может использоваться такая организационно-правовая форма, как консорциум.
Консорциум – это временное объединение компаний и банков на основе обязательного соглашения для осуществления капиталоемкого проекта. Так, для освоения германских средств, выделенных для строительства военных городков, был создан немецко-словацко-турецкий консорциум. После завершения проекта консорциум прекратил свое существование.
Проектный менеджмент является предпосылкой для начала институционального (рутинного) менеджмента, когда руководителем созданного института (организации) начинают выполняться классические управленческие функции в полном объеме.
Вначале сделаем разграничение между проектом и создаваемой организацией, которая будет производить продукцию или оказывать услуги. Управление проектом имеет конкретные сроки – это ввод в эксплуатацию объекта (на рис. 3.5 – период t0 – t3). С t3 начинается функционирование организации и осуществляется общий рутинный менеджмент, названный
51