- •1. Хозяйственные системы: спонтанный порядок и иерархия
- •2. Права собственности в хозяйственных системах. «Смешанная экономика»
- •3. Происхождение и сущность денег. Функции денег. Современная денежная система
- •4. Товар, стоимость товара, основные теории стоимости
- •5. Необходимость и сферы вмешательства государства в рыночную экономику. Формы и методы государственного регулирования
- •Вопрос 6.Основные макроэкономические показатели
- •Вопрос 8. Инфляция — это переполнение каналов денежного обращения избыточнойденежной массой, проявляемое в росте товарных цен.
- •Классические методы борьбы с инфляцией
- •Кейнсианский подход
- •Монетаризм
- •Инфляция и антиинфляционная политика в России
- •9.Госбюджет.
- •Государственный долг, его структура и объем
- •Вопрос 10.Налоги и налоговая система
- •11. Кредитная система
- •Функции центрального банка
- •II. Национальная инновационная система и ее структура
- •14.Показатели эффективности ид Эффективность использования инноваций
- •Показатели экономической эффективности инноваций
- •15. Влияние рыночной конъюнктуры на ценовую политику предприятия
- •16. Инвестиционная и инновационная деятельность предприятия
- •17. Научно-технический прогресс и концепция инженерной экономики
- •18. Рынок и конкурентоспособность товара
- •19. Понятие и структура основных фондов
- •20. Себестоимость продукции
- •36. Технологическая подготовка производства
- •Этапы технологической подготовки
- •37. Управление ремонтным хозяйством
- •38. Архитектура информатизации компании
- •39. Сервисный подход к управлению информационными технологиями наукоемкого производства
- •40. Информационная безопасность компании
- •41 Вопрос
- •42 Вопрос
- •43 Вопрос
- •44 Вопрос
- •5.1. Классификация основных подходов к оценке стоимости бизнеса
- •5.2. Сравнительный анализ подходов к оценке стоимости предприятия
- •5.3. Оценка денежных потоков во времени
- •45 Вопрос
- •46) Сущность специализации и кооперирования производства
- •47) Организационные формы интеграции компаний
- •48) Методы оценки уровня концентрации и специализации:
- •49) Взаимосвязь концентрации и монополии
- •50) Стратегический потенциал наукоемкого производства
- •99) Теория концентрации в отраслях. Показатели концентрации.
- •1) Индекс концентрации.
- •2) Индекс Херфиндаля - Хиршмана (хх) .
- •3) Индекс энтропии.
- •4) Дисперсия рыночных долей и логарифмов рыночных долей.
- •5) Индекс Джини.
- •57 Стратегии развития бизнеса
- •Матрица Ансоффа
- •1. Стратегия проникновения на рынок:
- •2. Стратегия развития рынка:
- •3. Стратегия развития продукта:
- •4. Стратегия диверсификации:
- •Матрица внешних приобретений
- •Новая матрица бкг
- •Конкурентные стратегии
- •Модель конкурентных сил
- •Матрица конкурентных преимуществ
- •Портфельные стратегии
- •Матрица бкг
- •Матрица Мак-Кинзи
- •Методы оценки конкурентоспособности продукции
- •Параметры оценки конкурентоспособности товара
- •59 Понятие предприятия, его признаки
- •Организационные формы предприятий
- •Формирование новых, прогрессивных организационных структур
- •Венчурные (рисковые) инновационные предприятия и технопарки
- •61. Экономическая безопасность фирмы в конкурентной среде. Показатели экономической безопасности.
- •62. Сущность предпринимательского риска. Оценка и страхование рисков.
- •63. Сущность, свойства и классификация управленческих решений.
- •64. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.
- •65. Алгоритм процесса разработки и принятия решения.
- •66. Неопределенность и риск в управленческих решениях
- •67. Процесс контроля реализации управленческих решений
- •68. Структура и характеристика разделов контроллинга
- •69. Виды бюджетов и их особенности
- •70. Достоинства и недостатки бюджетирования
- •Преимущества бюджетирования
- •Недостатки бюджетирования
- •71. Понятие центров ответственности в контроллинге, их классификация
- •72. Методы и способы классификации затрат
- •73. Задачи и функции контроллинга
- •74. Сущность стратегического и оперативного контроллинга
- •75. Масштаб и уровни планирования бизнеса
- •90. Понятие маркетинговых исследований. Цель, задачи, функции маркетинговых исследований
- •91. Виды, источники и методы сбора маркетинговой информации
- •92. Процесс маркетинговых исследований, основные этапы проведения маркетинговых исследований
- •93. Эволюция маркетинговой концепции. Шесть концепций рыночного участия
- •94. Сегментация рынка и выбор целевого сегмента
- •95. Позиционирование в маркетинге: атрибуты, алгоритм, источники
- •96. Продукт в маркетинге: анализ, элементы. Жизненный цикл продукта.
- •98. Понятие отрасли и отраслевая структура
- •99) Теория концентрации в отраслях. Показатели концентрации.
- •1) Индекс концентрации.
- •2) Индекс Херфиндаля - Хиршмана (хх) .
- •3) Индекс энтропии.
- •4) Дисперсия рыночных долей и логарифмов рыночных долей.
- •5) Индекс Джини.
- •101. Маркетинг промышленных товаров.
- •102. Маркетинг услуг
73. Задачи и функции контроллинга
На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.
В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:
адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются: 1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:
преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;
формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;
4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);
2) функция принятия решений (управляющая функция);
3) внутренний контроль на предприятии.
Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля. Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета. Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.
В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций. Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.
В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом. Учет:
сбор и обработка информации;
разработка и ведение системы внутреннего учета;
унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
Планирование:
информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
координация процесса обмена информацией;
координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
составление сводного плана предприятия.
Контроль и регулирование:
определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
определение допустимых границ отклонений величин;
анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение:
разработка архитектуры информационной системы;
стандартизация информационных носителей и каналов;
предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
Специальные функции:
сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
сравнение с конкурентами;
обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
проведение калькуляции для особых заказов;
расчеты эффективности инвестиционных проектов.
Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит основном от следующих факторов:
экономического состояния организации;
понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
размера организации (численность, объем производства);
уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.
Предметом контроллинга являются микроэкономические процессы и явления на предприятии, которые характеризуются определенными показателями - индикаторами в их динамике и макроэкономические процессы в стране, которые оказывают непосредственное влияние на экономику предприятия.
Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы: • общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др; • общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики;
• специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы. Объектами контроллинга являются факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируемыми. Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор показателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.
В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:
· сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
· сравнение с конкурентами;
· обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
· проведение калькуляции для особых заказов;
· расчеты эффективности инвестиционных проектов.
3. Стратегический и оперативный контроллинг в системе управления
Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично .
· "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;
· Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и меодик стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:
стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг доста-точно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента (рис. 3). Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
3.1 Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.
Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.
Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.
Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.
1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.
Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.
При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
· формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
· установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
· определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
· перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
· фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
· выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
3.2 Оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.
Ниже приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 1.1).
В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципи-ально другой вид учета - управленческий учет.
Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда "узким местом" является сбыт.
Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.
Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели.
Использование. методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического..контроллинга.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рисунке.
Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.
Основные задачи данного направления:
· разработка архитектуры информационной системы;
· стандартизация информационных носителей и каналов;
· предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
· сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
· разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
· консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
· обеспечение экономичности функционирования информационно-аналитической системы.