26.Сетевое планирование: правила построения сетевых графиков и анализ сетевых графиков

Сетевой график проекта - это инструмент, используемый для плани­рования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой график разрабатывается после проведения структуризации работ и включает как отдельные работы, так и наборы работ. Сетевой график по­зволяет выявить внутренние связи проекта, отдельных работ и их наборов. Задача сетевого графика сделать приблизительную оценку продолжитель­ности проекта, на основе информации полученной при структуризации работ и оценить периоды времени, в течение которых может начинаться и завершаться выполнение операций, а так же время простоя.

Основные правила построения сетевых графиков:

1. Сетевой график разворачивается слева на право.

2. Ни одна операция не может быть начата пока не завершены все непосредственно предшествующие связанные с ней операции.

3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшество­вания и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

4. Каждая операция должна иметь свой порядковый номер.

5. Номер последующей операции должен быть больше номера лю­бой предшествующей операции.

6. Недопустимо образование петель, то есть зацикливания выполне­ния операций.

7. Условные переходы от одно операции к другой недопустимы.

8. Если существует несколько исходных / конечных операций проек­та, то может быть определен общий узел начала всего проекта, либо за­вершения проекта.

В результате прямого анализа определяется:

1. Раннее начало операции (ES).

2. Раннее окончание операции (EF).

3. Предполагаемое время окончания проекта (ТЕ).

В результате обратного анализа определяется:

1. Позднее начало операции (LS).

2. Позднее окончание операции (LF).

3. Операции критического пути.

Резервы времени (простой) (SL).

Информация, полученная в результате анализа сетевого графика, ис­пользуется при планировании и управлении проектом. Менеджер проекта на основе этих данных может распределять ресурсы между отдельными операциям и контролировать операции критического пути.

27.Управления проектными командами: пятиступенчатая модель развития команды, трудности проектных команд

Пятиступенчатая модель формирования команды включает следую­щие стадии:

1. Формирование. Происходит знакомство участников, вникание в проект, оценка его масштабов. Происходит определение базовых правил, поиск приемлемой модели поведения и определение своей роли в проек­те. На данном этапе происходит и наделение ответственностью отдель­ных членов проектной команды. Стадия завершается, когда все участни­ки начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Повышается степень внутренних противоречий, ра­ботники согласны, что являются частью группы, но сопротивляются ог­раничениям, которые проект и группа накладывают на их индивидуаль­ность. Возникают противоречия по поводу руководителя группы и при­нятия общих решений. Стадия завершается выделением руководителя группы, лидерство которого признается всеми участниками группы.

3. Нормализация. Развитие тесных взаимоотношений и демонстра­ция сплоченности команды. Появляется чувство общей ответственности за проект. Стадия завершается, когда выработана система ожидания и критериев оценки показателей работы команды.

4. Выполнение. Все члены согласны с созданной функциональной структурой. Стадия продуктивной работы команды по достижению целей проекта.

5. Роспуск. Временная проектная команда расформировывается. Происходит оценка совместной работы членов команды. Выбытие чле­нов команды из проекта может быть постепенным.

Менеджер проекта должен особое внимание уделять тому, чтобы помочь команде дойти до продуктивной стадии выполнения проекта. Не­обходимо дать участникам команды понять, как развивается команда, они должны быть информированы о стадиях развития команды. Числен­ность эффективных проектных команд не должна превышать 10 человек.

Трудности проектных команд как правило заключаются в так назы­ваемом «прожектизме», то есть превосходство команды над руководите­лем, когда участники команды считают что знают больше и лучше чем руководитель. Основными трудностями проектных команд является:

1. Групповое мышление. Склонность членов сплоченной группы те­рять способность критически оценивать возможности и последствия. Это чревато принятием решения без учета и анализа альтернатив.

2. Синдром обхода бюрократических проволочек. Если обход бюро­кратических процедур становится нормой, это может приводить к их полному отрицанию и отказу от них, что негативно сказывается на про­цессах учета и контроля выполнения проекта.

3. «Болезнь» предпринимателя. В силу увлеченности команды про­ектом возможно нарушение интересов организации. То есть команда мо­жет принимать решения в интересах проекта и в ущерб организации.

4. Перерастание духа команды в дух страстного увлечения. Участие в интересном проекте дает участникам чувство личного удовлетворения. Чрезмерная увлеченность идеями проекта может создать проблемы для участников проектной команды после завершения проекта.