Социальная проблема

Характер влияния организационной культуры предприятия на его кадровую политику зависит и от многих внешних факторов.

Приведем конкретный пример.

Сегодня российское общество живет в условиях переходной экономики. Ко многому, что происходит в этот исторический пе­риод, граждане России оказались абсолютно неподготовленными. Так, в начале февраля 2004 года фонд «Экспертиза» проводил со­циологические исследования. Согласно их результатам, 80% рабо­тающего населения сейчас трудятся на частных предприятиях. 77% опрошенных считают несправедливым, что заводы и фабрики при­надлежат частным лицам (при том, что зарплата на частных пред­приятиях в три-четыре раза выше, чем на государственных). Они убеждены, что необходимо обязательно пересмотреть итоги прива­тизации.

Наемные работники не испытывают доверия к работодате­лям-бизнесменам. Бизнесмены, как показывают опросы и наблю­дения, не доверяют своим служащим. В подобной ситуации, сло­жившейся в масштабах страны, говорить о наличии эффективной организационной культуры и формировании соответствующей ей кадровой политики предприятия весьма проблематично.

2. Особенности реализации целей

КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СИЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

Культурах

Опыт многих западноевропейских, американских и российских успешных в финансовом отношении компаний, обладающих сильной организационной культурой, показывает: они имеют и эффективную кадровую политику; широко используют современные технологии управления персоналом. В таких организациях наблюдается, с одной стороны, позитивное влияние организационной культуры на кадро­вую политику, с другой стороны, непосредственное воздействие кад­ровой политики на обогащение и усиление корпоративной культуры. Эффективная кадровая политика, занимая особое место в системе ор­ганизационной культуры, является сквозным элементом этой системы и оказывает глубокое воздействие на культуру организации в целом. Она обогащает ее «изнутри», придавая силу и действенность. Чтобы установить механизм такого взаимовлияния, предлагается технология измерения показателей эффективности реализации кадровой полити­ки организации в соответствии с ее целями (см. табл. 1.2).

На основе внесения в табл. 1.2 данных за несколько лет можно от­слеживать изменения показателей реализации целей кадровой поли­тики в сторону увеличения или уменьшения (в зависимости от содер­жания целей) и выявления тенденций развития кадровых процессов за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.) Динамика показа­телей в определенной временной перспективе в соответствии с уста­новленными целями выступает одним из основных критерием эффек­тивности кадровой политики организации.

Таблица 1.2

Технология оценки реализации целей кадровой политики организации через измеряемые показатели

Цели кадровой политики	Показатели реализации
Отбор персонала в соответ­ствии с организационной :культурой	Устойчивость кадров^1
Стабилизация коллектива	Текучесть кадров
Повышение образователь­ного уровня персонала	1. Доля руководителей и специалистов с высшим образованием 2. Доля работников с высшим и средним специальным образованием 3. Доля рабочих с неполным средним образованием
Повышение квалификаци­онного уровня рабочих кадров	Доля квалифицированных и высококвали­фицированных рабочих (имеющих З-й-6-й разряды)
Оптимизация возрастного состава персонала	1. Средний возраст персонала. 2. Доля молодежи до 30 лет
Адаптация вновь принятых работников	Соотношение принятых и уволенных ра­ботников
Создание благоприятного организационного климата	Результаты социально-психологического мониторинга
Укрепление здбровья пер-вэиаяа	Уровень потерь рабочих дней по болезни работников^2

Обобщая практику многих успешных зарубежных и российских компаний, рассмотрим установленные показатели и их реализацию в этих организациях, создавших сильные корпоративные культуры, по­средством которых сотрудники объединяются, отождествляя себя со своим предприятием и совместно стремясь к достижению единой цели.

Отбор персонала в таких компаниях — отлаженная процедура, которая, согласно положениям кадровой политики, требует прини­мать на работу высокопрофессиональных людей, обладающих необ­ходимыми знаниями, навыками и способностями. Предпочтение от­дается кандидатам, личностные особенности которых в большей сте­пени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Эффективная процедура отбора кандидатов предусматривает многоступенчатую систему собеседований. Их цель — набор специалистов, могущих адаптироваться к организационной культуре, что во многом обеспе­чивает успешную работу на предприятии.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В компании Compag Computer новые сотрудники отбираются по критериям соответствия корпоративным ценностям, например. умение работать в команде. «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует, прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать», —-отметил один из руководителей фирмы. Критерием является умение работать в стиле, основанном на консенсусе. В процессе отбора кандидаты нередко проходят по 10-15 собеседований с представителями различных отделов и уровней руководства. Претенденты получают всю необходимую информацию о предприятии. Отбор решает две задачи:

1. отбираются достойные, с точки зрения ее критериев, сотрудники;

2. сами кандидаты могут оценить их соответствие этим критериям (если эта самооценка отрицательна, кандидат может отказаться от участия в конкурсе).

Один из результатов такого отбора персонала — низкая теку­честь кадров.

В компании Action Company значимым критерием отбора при приеме на работу выступает умение действовать в обстановке минимальной поддержки руководства. Если впоследствии обна­руживается, что сотрудник не проявляет необходимой самостоя­тельности и инициативы, что приводит к конфликту между но­вым работником и другими сотрудниками, менеджеры (в соот­ветствии с ценностями организации) не пытаются его разрешить, предоставляя новичку право выбора между увольнением или ра­дикальным изменением своего трудового поведения¹.

В результате формируется основа стабильного коллектива — ус­тойчивое кадровое ядро, для которого базовые ценности организации выступают реальным регулятором поведения, во многом определяют то, как работники думают, поступают, действуют и чувствуют.

Повышение образовательного уровня персонала — важное по­ложение кадровой политики — имеет непосредственное отношение и к формированию организационной культуры. Значимость образованности работников для культуры организации в том, что оно является интеллектуальной базой для принятия и усвоения работником ценно­стей и представлений этой культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их, проникаются они не только эмоционально, но приемлют рационально, целенаправ­ленно делают главным ориентиром своего трудового поведения.

Рост уровня квалификации работников, фиксируемый показателями реализации кадровой политики, также связан с воздействием на характеристики организационной культуры и процесс ее развития. Квалификация — элемент трудового потенциала работника. Повышая ее «человек становится мастером своего дела, а это значит, что у него … меняется вся его личность; интересы, идеалы, смысл и цели деятельности» .„Такой работник, добиваясь успеха в своем деле и достойного материального вознаграждения, закономерно связывает этот успех с компанией, создавшей ему для этого необходимые условия.

Инвестиции в образование и повышение квалификации становят­ся одновременно и инвестициями в преданность работников своей компании, значит, и в организационную культуру фирмы в целом.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В манифесте всемирно известной японской компании «Сони» — «Дух Сони» — записано: «Принцип «Сони» — уважать и по­ощрять способности каждого (человек на своем месте), и она все­гда стремится выявить лучшее в человеке, верить в него, всегда дает ему возможность постоянно развивать свои способности. В этом — жизненная сила «Сони»¹.

«Сони», как и другие преуспевающие компании, рассматри­вает своих работников как бесценный человеческий капитал, как мощный источник разнообразных идей, «ноу-хау», обеспечи­вающих жизнеспособность фирмы. Одной из целей ее кадровой политики является минимизация текучести кадров, чтобы не до­пустить «вымывания» одной из важнейших ценностей «Сони» — «ноу-хау». «Сони» удалось выйти на передовые рубежи в бизнесе потому, что она смогла сформировать кадровую политику, ори­ентированную на образовательный и квалификационный рост своих сотрудников, и закрепить соответствующие ценности в ор­ганизационной культуре фирмы.

По прогнозам специалистов, в XXI веке только организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Иные окажутся нежизнеспособными.

Оптимизация возрастного состава работников — важная цель успешной кадровой политики. При этом решаются следующие задачи:

1. обеспечить процесс передачи опыта, накопленного в данной организации (что особенно важно для поддержания сложившейся корпоративной культуры);

2. создать условия для наиболее полной реализации прудового потенциала молодых сотрудников.

Решение первой задачи связано с тем, что ценятся и поощряются опытные, преданные компании сотрудники, подчеркиваются их значимость и их вклад в процветание фирмы. Некоторая отрицательная роль возрастного фактора не преувеличивается; опыт людей старших возрастных групп рассматривается как одна из важнейших ценностей организации.

Вместе с тем некоторые исследователи справедливо указывают, что омоложение кадрового состава организации «ускоряет движение в системе и активизирует отбор лидеров, в то время как преобладание старших возрастов избыточно фиксирует опыт и сдерживает актив­ность инноваций». В отечественной практике последнего десятилетия этот вопрос приобрел особую актуальность, поскольку на многих крупных промышленных предприятиях наблюдаются прогрессирую­щее повышение среднего возраста сотрудников, отток молодых спо­собных специалистов и работников, достигших пика своей карьеры в другие сферы деятельности с более высокой оплатой труда. Решение этой проблемы связано с созданием возможностей для наиболее пол­ного раскрытия трудового потенциала работников, в которых пред­приятия заинтересованы.

Социологические исследования на предприятиях в различных от­раслях производства показывают, как в зависимости от возраста изменяются представления работников относительно их внутриорганизационной карьеры. В частности, на одном из предприятий Газпрома изучались ожидания специалистов в отношении служебного роста и их требования в связи с этим к организации. Полученные результаты показали, что 68% руководителей среднего звена уже «переросли» свой нынешний статус. Однако реальные условия (прежде всего от­сутствие вакансий) не позволяют осуществить переход на более вы­сокую должность. Профессиональный потенциал остается невостре­бованным, возможности реализовать свою профессиональную компе­тентность ограничены¹.

Данная ситуация наглядно иллюстрирует, что профессиональная стагнация возникает там, где в концепцию кадровой политики не включается омоложение персонала.

Исследования, наблюдения и практика работы предприятий свидетельствуют, что оптимизация возрастного состава работников как одна из целей кадровой политики — важнейший фактор поддержания и развития организационной культуры. Обеспечивая преемствен­ность, она активизирует процесс передачи опыта, накопленного в ор­ганизации, в том числе и опыта, связанного с ее культурой.