Теория и практика

На многих успешных российских предприятиях эффективным инструментом реализации профессионального потенциала работников выступают современные технологии работы с кадро­вым резервом. Одна из них, апробированная в ОАО «Уралэлек-тротяжмаш» (г. Екатеринбург), состоит в следующем.

Из кадрового состава специалистов и руководителей отбира­ется группа кандидатов, которые (в ближайшем или условно от­даленном будущем) должны обеспечить эффективное функцио­нирование организации, заняв ключевые должности. Перечень ключевых должностных позиций не ограничивается постами высших руководителей организации, а включает также должно­сти руководителей подразделений предприятия, ведущих специа­листов и т.д. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. (В крупных ком­паниях их численность колеблется между 30 и 150-200).

Технология формирования резерва предусматривает как ми­нимум три кандидата на каждую руководящую должность. Все кандидаты, вошедшие в состав резерва, распределяются по трем уровням (в зависимости от времени предполагаемого назначения):

• уровень А — кандидаты, уже в настоящее время могущие занять конкретную должность;

• уровень В — кандидаты, выдвижение которых на определенную должность планируется в ближайшие 1-3 года;

• уровень С — молодые сотрудники с лидерским потенциалом, способные в будущем занять конкретную руководящую должность.

Очерченная здесь технология работы с резервом руководя­щих кадров позволяет эффективно достигать целей кадровой по­литики компании и способствует усилению и развитию ее орга­низационной культуры в целом.

Психофизиологическая и социально-психологическая адапта­ция работников, вновь принятых в организацию, сопряжена и с адаптацией к ее организационной культуре. Один из самых видных иссле­дователей корпоративной культуры Э. Шейн подчеркивает, что куль­тура — это «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следователь­но, должна быть передана для усвоения новым членом организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...»¹.

Трудовая адаптация — сложный процесс приобщения к этиче­ским стандартам, принятым в компании; усвоение норм и традиций, осознание миссии организации и идентификация себя с ней.

Некоторые исследователи называют адаптацию «социализацией или аккультурацией» и выделяют в ней несколько стадий :

• предварительная стадия — кандидат получает представление об организации в целом;

• стадия «столкновения» — новый работник непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на предприятии и сравнивает ее со своими ожиданиями;

• стадия «метаморфозы» — работник должен разрешить проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Процесс аккультурации завершился, и произошла метаморфоза, когда сотрудник понимает всю структуру процедуры и нормы, принятые в ней. Он становится полноправным членом компании.

Процесс аккультурации — один из самых непростых в жизни но­вого сотрудника. В организациях с сильной организационной культу­рой и эффективной кадровой политикой предпочитают разрабаты­вать и реализовывать социальные технологии и специальные про­граммы по адаптации сотрудников, введению их в новую организа­ционную культуру. Новички получают специальную брошюру «По­собие для поступающих на предприятие», содержащую сведения из истории компании, о ее достижениях, этических принципах, уста­новленных в организации. Они имеют возможность ознакомиться с Кодексом (Уставом) корпоративной культуры (см. образцы в конце раздела).

Придя на фирму, новые сотрудники видят эти принципы в дейст­вии.

Постигают, как понимают члены коллектива принципы, провоз глашаемые организационной культурой.

Видят, как относятся к ним самим: сотрудники, как бы ни были они заняты, находят время помочь новому работнику в решении его проблем.

Наблюдают примеры практического воплощения господствую­щих в коллективе представлений.

Новичкам предоставляются многообразные возможности задать возникающие у них вопросы и получить на них компетентные ответы: на учебных занятиях, адаптационных тренингах, на собраниях и в бе­седах с коллегами, встречах с менеджментом фирмы.

Они воочию убеждаются, какие немалые усилия предпринимают­ся в организации, чтобы сохранить жизнеспособность и притягатель­ность корпоративных ценностей.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Новые члены организации имеют обычно несколько источ­ников информации об организационной культуре<!Как новичку получить максимум информации о корпоративной культуре, ос­вещающей ее с разных точек зрения, исключить тенденциозность в ее восприятии?

Известный специалист в области менеджмента М.Р. Лоцис выделяет семь способов получения новичками сведений о куль­туре организации, куда они пришли работать:

82

1. Открытые методы прямого вопроса, когда новому работнику легко напрямую спросить о той или иной проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую, когда новичок заботится о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных знаний или он, не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным сотрудником).

Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона включается, когда основной источник недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную из основного источника.

4. В качестве эксперимента новый сотрудник может нарушать правила, следя за реакцией остальных, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Новичок может вести завуалированные беседы, вызывая сотрудников на откровенность в доверительной обстановке.

6. Можно использовать прицельное наблюдение за какими-то сотрудниками в конкретных производственных ситуациях.

7. Новичок может использовать общее наблюдение, изучая, что происходит, о чем беседуют коллеги, в какой манере общаются с представителями других подразделений, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Создание благоприятного организационного климата — одна из целей кадровой политики. Социально-психологический климат создает необходимую среду для формирования необходимых для эф­фективного выполнения работы общих представлений:

• о способах отношений членов организации друг с другом;

• о допустимой степени конкуренции между ними;

• о предпочтительном характере и форме властных отношений;

• о стиле разрешения конфликтных ситуаций и др.

Материалы социально-психологического мониторинга позволяют менеджерам, управляющим кадровыми процессами в компании, осоз­нанно воздействовать на организационную культуру, закрепляя необ­ходимые убеждения, нормы и стандарты поведения и корректируя негативные тенденции, «размывающие» их.