- •Рецензенты:
- •Коллектив авторов:
- •Оглавление
- •Введение
- •Глава 1 организационная культура в системе управления современным предприятием
- •1.1. Задачи менеджмента в XXI веке и организационная культура
- •1. Характерные черты менеджмента XXI века
- •2. Принципы работы современного предприятия и организационная культура
- •Общение с потребителем
- •Теория и практика
- •Ориентация на перемены
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •3. Самоменеджмент и культура работника
- •Таланты и моральные принципы
- •Где мое место?
- •Теория и практика
- •Мой вклад в дело организации
- •Теория и практика
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •Вопросы:
- •1. Понятие организации и ее основные характеристики
- •Задание для обсуждения
- •2. Понятие объектности и субъектности в управлении организацией
- •Теория и практика
- •3. Эффективность организации как объекта управления
- •Теория и практика
- •4. Эффективность организации как субъекта управления
- •История и теория
- •1.3. Организационная культура в концепции кадровой политики предприятия план
- •1. Организационная культура предприятия и особенности его кадровой политики
- •Теория и практика
- •Социальная проблема
- •2. Особенности реализации целей
- •Культурах
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Ситуация №4
- •Основы теории организационной культуры
- •1. Определение понятия «организационная культура»
- •Теория и практика
- •2.Содержание организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •1.Внешние факторы: технологии, архитектура, наблюдаемые образы поведения
- •2. Ценностные ориентации, проверяемые в физическом окружении. Проверяемые только через социальный консенсус
- •3.Базовые предположения. Отношение к природе, Понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку. Отношение к работе
- •3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе
- •4. Что и как едят люди, привычки и традиции в области питания
- •5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
- •Особенности взаимоотношений между людьми
- •8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
- •Вопросы для повторения и обсуждения
- •1.Цель и задачи организационной культуры
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •2.Функции организационной культуры
- •Теория и практика
- •Социальная проблема
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Практические рекомендации
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Теория и практика
- •Вопросы для обсуждения и повторения
- •1.Понятие миссии компании. Значение миссии в обеспечении эффективности организации
- •Понятие миссии организации
- •Примеры формулирования миссии крупных компаний России
- •Компоненты формулирования миссии
- •Компоненты формулировки миссии организации
- •2.Ценности организационной культуры и цели компании
- •Социальная проблема
- •Классификация корпоративных целей
- •Ключевые цели по подсистемам организации
- •Подцели по подсистемам организации
- •3.Другие элементы организационной культуры
- •Типы обрядов организации
- •1.Типология организационных культур по национальным особенностям поведния персонала
- •Типология культур по ф. Тромпенаарсу
- •3.Типология организационных культур по признаку специфики тендерных отношений
- •4.Комплексные (синтетические)
- •Гибкость и дискретность
- •Стабильность и контроль
- •2.5. Субкультуры в организационной культуре предприятия
2. Принципы работы современного предприятия и организационная культура
В такой системе, как организация XXI века, должна постоянно присутствовать потребность понять и улучшить механизмы, управляющие повседневной работой. Для достижения этой цели используются уже существующие модели поведения, а также создаются новые, если встречаются новые явления. В этом контексте следует остановиться на основополагающей парадигме, определяющей современный менеджмент. Это — набор основных принципов, которые необходимо положить в основу работы российских предприятий. Парадигма нужна, чтобы объяснить события нашей жизни и придать им значимость.
Преобладающая ныне парадигма все еще основывается на предположении, что мир контролируем (и может управляться) извне, что застой — это нормально, что мир состоит из изолированных, несвязанных компонентов, что все в нем существует отдельно.
Если я ощущаю себя отдельно от этого мира, то это значит: то, что я делаю, — это то, что я делаю главным образом для других, а не для себя. Если я (намеренно) приношу вред другим, то это не означает, что я также приношу вред и себе. Такая позиция проясняет, почему человек склонен проявлять большую заботу о себе, а не об окружающих. Многие из сегодняшних проблем возникают из этой парадигмы.
На уровне организации способ мышления по типу «Мы или Они» проявляется в борьбе между отделами, различными организациями, между организациями и клиентами.
В настоящее время разворачивается новая парадигма, основанная на идее, что все мы связаны и все связано, что динамика, развитие— это нормально; каждый человек рассматривается как творец своего настоящего и будущего, он несет за себя ответственность. Мотивация идет изнутри. Руководитель в этих условиях будет искать, как обратиться к чувству ответственности и творческим способностям своих сотрудников.
Организация, которая сегодня поставила цель успешного конкурирования на рынке, должна ввести в организационную культуру новую парадигму мышления и поведения.
Основные принципы новой парадигмы:
-
общение с потребителем;
-
регулирование деятельности поставщиков и продавцов;
-
культура, ориентированная на перемены;
-
постоянное повышение производительности труда;
-
социальная ответственность и гражданская позиция;
-
самоменеджмент и культура работника.
Общение с потребителем
Постоянное совершенствование продукта и способов его производства изменяет ожидания людей, что усиливает значимость общения с потребителем. В организации этим занимаются преимущественно маркетологи (продавцы). Именно они, а не специалисты по связям с общественностью, истинные распространители инноваций. Зачастую хорошо информированные продавцы-специалисты предоставляют полезную информацию потенциальным клиентам, которые затем идут и сорершают сделки (покупки), неся более низкие издержки. Роль продавцов в распространении товаров и услуг особенно важна.
Теория и практика
Представьте, что вы собираетесь застраховать свое имущество или имущество компании без помощи компетентного страхового агента. Сделать это будет очень сложно. Страховой агент, имея опыт решения проблем клиентов, зная возможности страховых предприятий, даст квалифицированный совет клиенту. Общаясь с потребителями услуг, он осуществляет своеобразную «обратную связь» и может внести предложения о необходимости внедрения в прейскурант новых видов услуг.
В потребностях и ожиданиях потребителей произошли огромные изменения. Отражая радикально измененную деловую среду, старая конкурентная парадигма, акцентирующая внимание на цене, коренным образом расширена. На сегодняшний день предприниматели, страхующие себя и свою собственность, подчеркивают важность следующих положений:
-
надежное и долгосрочное партнерство;
-
взаимное доверие;
-
определение потребностей и нужд клиентов и создание инновационных решений;
-
вовлечение в двусторонние интерактивные коммуникации;
-
создание внутренних и внешних партнерств.
Разумеется, организационная культура предприятия обязана ориентироваться на эти изменения. Новые черты культуры будут способствовать дальнейшему успеху организации. Будущее неукоснительно требует не манипулирующей маркетинговой политики, а методов, упреждающих потребности клиента. «Подгонка» нужд клиентов под продукт или услугу — это вчерашний метод работы с потребителем. Новый подход требует наличия способности спрашивать, слушать и понимать проблемы, стоящие за потребностью в продукте. Следует не сообщать клиенту, чем ваш продукт лучше остальных, а понять его концепцию и его проблемы.
Если клиенты не почувствуют, что вы содействуете их успеху, то успешных продаж в новом веке не будет.
Стоит отметить, что данные черты культуры необходимы не только коммерческой, но и некоммерческой организации. Кроме того, определенные новые требования предъявляются к личности самого продавца товаров или услуг, который в целом должен использовать честные, не манипулирующие методы продаж, располагать масштабными сведениями, чтобы удовлетворять разнообразные потребности клиентов до и после продажи, послепродажное обслуживание. Наконец, продавцы должны уметь эффективно работать с другими сотрудниками своей организации для удовлетворения и предвосхищения ожиданий клиентов.
РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОСТАВЩИКОВ И ПРОДАВЦОВ
Усиление конкуренции, потребность в развитии продукта и повышающиеся запросы потребителей ставят задачи регулирования деятельности поставщиков и продавцов. Отметим такое относительно новое явление как «кейрецу». Кейрецу — это деловое объединение менеджмента предприятий, которые связаны между собой не юридически, а экономически, поскольку создают единую цепочку: производство — транспортировка — доведение продукта до потребителя. Все это формирует стоимость продукта.
Цепочка стоимости продукта создается, начиная с добычи сырья, его переработки, изготовления комплектующих, сборки готового продукта и продажи. В бензине, тракторе или платье каждое предприятие создает свою стоимость и передает товар далее по цепочке по направлению к конечному потребителю. В этой длинной цепочке множество потерь, устранить которые и помогает кейрецу. Данная система менеджмента объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и прочего. В частности, она является условием внедрения системы поставок «точно в срок» (кан-бан). Применение кейрецу, как показал опыт, позволяет за счет сокращения промежуточных издержек добиться ценового преимущества в 25-30%, что обеспечивает господство в отрасли и на рынке.
Наряду с кейрецу, регулирующей деятельность на протяжении всей цепочки, изобретаются и внедряются системы контроля продавцов товара или услуги, которые производит организация. Пример подобной системы франчайзинг — особый вид лицензирования. Компания — владелец известной торговой марки — предоставляет другой компании право ставить эту торговую марку на свою продукцию, но при этом получает право следить за качеством продукции этой компании. Если речь идет о торговле бензином через заправочные станции, то во многих случаях торговцу передаются в пользование оборудование или даже сама торговая точка. Взамен розничный продавец .обязан соблюдать ряд условий: не выходить за рамки установленных цен, оказывать покупателям весь перечень оговоренных услуг и др. Более яркий пример мы наблюдаем в Германии, где муниципальные образования проводят необычные аукционы. Городская администрация за символическую цену (1 марка, а теперь 1 евро) может на год передать право торговли в городской булочной. Победит тот предприниматель, который предложит лучшие для населения цены, ассортимент, график работы и возьмет больше социальных обязательств.
Необходимость контроля поставщиков и продавцов выдвигает новые требования к организационной культуре. С одной стороны, менеджеры должны уметь отследить весь процесс создания товара: как до, так и после своего предприятия и не ограничивать мышление лишь рамками внутренней среды. С другой стороны, культура организации должна быть универсальной, применимой для многих фирм. Это требование касается как системы менеджмента (управления), так и социально-культурных ценностей.
В системе менеджмента управленческие процедуры должны быть едиными, а информационные системы — совместимыми. Например, формы отчетности, цели работников должны совпадать с целями работников другой организации, что требует развития системы мотивации и др. В США возникли проблемы с внедрением японской системы поставок «точно в срок» («канбан» или just in time). Американские предприятия-поставщики не могли согласовать графики производства и поставок с предприятиями-покупателями столь же точно, как японские. Поэтому в США до сих пор на многих предприятиях держат запасы сырья, комплектующих, что увеличивает издержки. Единство системы менеджмента многократно повышает сложность управленческого труда, поскольку процесс производства несколькими предприятиями требует особых процедур согласования между организациями.
Социально-культурные проблемы менеджмента возникают и в связи с тем, что в XXI веке менеджмент объединяет предприятия разных стран с их особым политическим и экономическим устройством, религией и укладом жизни. Главной проблемой становятся вовсе не различия в политике, о чем свидетельствует опыт успешного сотрудничества США и Китая. Различия в экономическом устройстве породили проблему «восприятия технологий», когда необразованные работники страны третьего мира не в состоянии освоить современное оборудование. США и Западная Европа желают сотрудничать со многими странами Африки и использовать ее крайне дешевую рабочую силу. Но когда однажды немецкая компания получила подряд на строительство железной дороги в африканской стране и наняла местных рабочих, то в первый же день они опоздали на пятнадцать минут. Африканским инженерам стоило большого труда объяснить немецким коллегам, что рабочие проявили вершину пунктуальности; если уволить этих, то работать будет вообще не с кем.
Смысл трудовой деятельности, действенность системы мотивации, индивидуализм и коллективизм, преданность фирме, отношения к коллегам, начальству и подчиненным, религиозность, распорядок трудового дня и рабочей недели — это и много другое определяются социально-культурными особенностями организационной культуры предприятия и страны в целом. Менеджменту нового века придется искать трудные компромиссы.