3. Уровень предпринимательского риска.

Риск срыва плановых заданий под влиянием различного рода неучтенных и неконтролируемых факторов объективно присущ любой человеческой деятельности, в том числе и производственной. Причем данное явление проявляется при реализации хозяйственных планов любой срочности от перспективных стратегических до сменно-суточных. И если для оперативной корректировки последних на предприятиях создаются диспетчерские службы, то для минимизации последствий стратегических ошибок приходится задействовать сложную систему стратегического менеджмента.

Разница между планами, охватывающими различные временные горизонты, заключается прежде всего в уровне потерь, которые может понести фирма, и их последствиях для ее дальнейшего существования. При этом в зависимости от специфики деятельности фирмы и принимаемых ею решений на перспективу существует порог, когда количественные последствия потерь переходят в качественные. В этом смысле долгосрочные стратегические планы, затрагивающие наиболее судьбоносные аспекты бизнеса, оказываются и наиболее чувствительными к воздействиям различных факторов риска. Ошибки, допущенные на стадии выбора окончательного варианта стратегического решения, могут не только способствовать снижению желаемого коммерческого «выигрыша», но и привести к существенному «проигрышу» вплоть до банкротства.

Как уже отмечалось, эти ошибки в основе своей носят объективный характер, что делает расхождение «плана» и «факта» практически неизбежным. Вопрос заключается лишь в «цене» этого расхождения. Поэтому единственное, что остается предпринять – это попытаться уже на стадии планирования снизить величину возможных рисков и степень их влияния на деятельность организации, для чего наука предлагает различные методики количественного учета хозяйственных рисков и выбора оптимальных стратегий, минимизирующих их среднестатистическое воздействие. Но поскольку, однако, во всех этих методиках в качестве базового понятия в той или иной форме используется неопределенность, полученные на их основе рекомендации не могут считаться безусловно достоверными. Поэтому на практике чаще предпочитают опираться на опыт и здравый смысл, а также используют так называемые интервальные (зональные) оценки.

Минимальным признается риск, связанный с производством хорошо отработанной продукции для ее реализации на привычном рынке. Этот риск повышается по мере перехода фирмы к выпуску все более новых товаров и распространения их на вновь осваиваемые, но потенциально перспективные рынки. Но при этом возрастает и вероятность значительного коммерческого успеха в случае закрепления на таких рынках. Одновременно с этим усиление инновационной деятельности, увеличивает диапазоны выбора стратегий. Совокупный учет всех этих обстоятельств и понуждает одних предпринимателей рисковать, несмотря на сопутствующую этому высокую вероятность разрушения бизнеса вплоть до полной его ликвидации, а других – сохранять привычный режим работы, довольствуясь более скромными, но и более надежными, стабильными результатами. Именно различное отношение к рискам порождает и различную мотивацию бизнеса, о которой говорилось в начале данной темы.

Отметим также, что с понятием риска, разработанным в математической теории игр, связано и определение стратегии как преимущественной манерой поведения, применяемой для достижения желаемого выигрыша.

Сказанное выше о связи тенденции риска со спецификой рынков и деятельности фирмы в общем виде иллюстрирует матрица, представленная на рис. 8.

Рынок	Продукт
	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Освоенный	Низкий риск (базовые издержки) Вероятность успеха – 90%	Вероятность успеха – 60%	Высокий риск (8-кратные издержки) Вероятность успеха – 30%
Новый, связанный с освоенным	Вероятность успеха – 60%	Вероятность успеха – 40%	Вероятность успеха – 20%
Совершенно новый	Высокий риск (4-кратные издержки) Вероятность успеха – 30%	Вероятность успеха – 20%	Очень высокий риск (12-16 кратные издержки) Вероятность успеха – 10%

Рис. 8

Помимо использования приближенной числовой (процентной) оценки вероятности рисков (как дополняющей величины успеха), подобно тому как это показано на рис. 8, на практике широко используется отнесение стратегических действий к зонам риска, разбиваемым чаще всего на следующие группы:

• безрисковая зона;

• зона допустимого риска;

• зона критического риска;

• зона катастрофического риска.

Критерии отнесения хозяйственной деятельности к той или иной зоне субъективно устанавливаются руководителями и собственниками в зависимости от доходности отдельных производств диверсифицированной компании, от личности самих ЛПР и прочих обстоятельств. Часто этим зонам сопоставляют те ресурсы, за счет которых могут быть компенсированы потери, возникающие при неудачной реализации выбранных стратегий, а именно:

Зоне допустимого риска – расчетная прибыль

Зоне критического риска – расчетная выручка

Зоне катастрофического риска – собственный капитал.

Такой подход более понятен и удобен на практике, чем использование аналитических построений, корректных с точки зрения формальной математики, но не всегда убедительных по существу.