4. Ситуационные условия выбора стратегических решений.

На окончательное решение, принимаемое в процессе рассмотрения возможных стратегических альтернатив, влияют разнообразные ситуационные обстоятельства (факторы). К числу наиболее значимых из них, как показывает практика, относятся следующие:

• Масштаб бизнеса.

• Этапы жизненного цикла отрасли.

• Рыночная позиция фирмы.

• Состояние товарного портфеля.

• Уровень предпринимательского риска.

Рассмотрим влияние каждого их них в порядке перечисления.

1. Особенности развития фирм в зависимости от масштабов их деятельности.

1. Крупные фирмы. Имеют возможность проводить агрессивную политику в любых направлениях роста. То есть осуществлять увеличение своей доли на существующем рынке (стратегия специализации), либо распространять свое влияние на различные рынки (стратегия диверсификации).

2. Малые фирмы. Рыночные перспективы малого бизнеса связаны с его главными преимуществами – мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения требований рынка, а также рентабельностью производства малых объемов продукции. При этом реализуются две формы их существования: независимая от крупных фирм и зависимая. В первом варианте выбираются стратегия копирования продукции всемирно известных корпораций или выпуска оригинального, запатентованного новаторского товара, а также стратегия оптимального размера фирмы, что характерно для сферы обслуживания. Во втором варианте существования выбираются стратегии, связанные с разными формами участия в делах крупных фирм. В частности, что может быть стратегия использования имущества и бренда крупной фирмы, характерным примером чего является франчайзинг как способ интеграции малого и большого бизнеса, или стратегия участия в продукте крупной фирмы как способе дезинтеграции больших компаний, освобождающихся от самостоятельного мелкого малоэффективного промежуточного производства.

3. Средние фирмы. Не обладают мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм, что вынуждает их придерживаться нишевой специализации. При этом может быть выбрана одна из следующих стратегий:

• сохранения существующего положения, когда нет ни потребности, ни возможности расширения деятельности;

• привлечения дополнительных ресурсов, когда требуется по возможности сохранить свое место в быстро растущей нише;

• сохранения лидерства в нише – то же, что и в предыдущем случае, но при ориентации на монопольное положение в сегменте;

• выхода за пределы ниши, когда появляется возможность начать деятельность за рамками прежней, непривлекательной ниши в качестве крупной компании.

2. Учет стадии жизненного цикла.

Потенциал рынка (емкость, степень удовлетворения совокупного спроса) определяет экономические возможности работы на нем в конкретный момент времени. Для окончательного суждения о привлекательности данного рынка для бизнеса эту характеристику необходимо дополнить динамической оценкой его эволюции. Этой цели служит анализ жизненного цикла отрасли (ЖЦО), под которой понимается совокупности технологически однотипных производств, выпускающих функционально однородную продукцию, реализация которой и формирует данный рынок.

Модель ЖЦО имеет, как известно, универсальный характер (см. рис. 5) и состоит из следующих основных фаз (стадий, этапов):

Рис. 5

1. Зарождение (становление).

2. Развитие (рост-замедление).

3. Зрелость (насыщение, стабильность).

4. Упадок (завершение).

При выборе стратегии с учетом специфики ЖЦО необходимо помнить:

- экономическая и конкурентная среда;

- структура издержек и ключевые факторы успеха;

- приоритетная стратегическая цель и тактика ее достижения

Различные для каждой фазы жизненного цикла.

}

Соответственно теория и практика дают следующие рекомендации по выбору стратегической ориентации на разных стадиях жизни отрасли:

1. Цель: агрессивное проникновение на рынок; быстрое формирование первичного спроса; максимально возможное сокращение длительности данного этапа.

Структура издержек: высокие производственные издержки и маркетинговые расходы; финансовые потоки существенно отрицательные.

КФУ: опора на достижения НТП; патентная защита, формирование марки; активная разнообразная реклама; возможность привлечения инвестиций.

2. Цель: увеличение рыночной доли при одновременном расширении производства; в зависимости от потенциала рынка интенсивный или интегративный рост.

Структура издержек: снижение производственных затрат при поддержании высоких маркетинговых расходов; финансовые потоки нулевые, переходящие в малые положительные.

КФУ: усовершенствование продукции и отладка производства; снижение цены по мере накопления опыта и увеличения объема производства; формирование устойчивых отношений с поставщиками, потребителями и кредиторами.

3. Цель: сохранение и по возможности расширение доли рынка; диверсификация производства и сбыта; “сбор урожая”; продление данного этапа жизненного цикла.

Структура издержек: наивысшая рентабельность продукции; прибыль максимальная, но имеют тенденцию к снижению.

КФУ: закрепление приверженности марке; ее франчайзинг; инновационная и маркетинговая дифференциация.

4. Цель: сокращение деятельности, исключение из производственной программы выработавшего свой экономический ресурс товара при одновременном запуске в производство новой, замещающей продукции; работа на остаточном рынке в том числе за счет специализации в наиболее «здоровой» нише.

Структура издержек: сокращение объема прибыли вплоть до изменения знака финансовых потоков.

КФУ: сокращение издержек; рационализация сегментарного ассортимента; наличие задела по замещающей продукции.

Процесс стратегического планирования является непрерывным и вестись он должен таким образом, чтобы к моменту ухода очередного товара с конкретного рынка взамен ему на том же рынке или любом другом фирма могла предложить новый товар, прошедший к тому времени как минимум стадию становления. В идеале модель совокупного цикла деловой активности монопродутовой фирмы должна иметь вид, показанный на рис. 6:

Рис. 6.

По виду и наклону огибающей этого графика можно судить об успехах (неудачах) долговременного бизнеса в целом.