4. Базовые конкурентные стратегии.

Современная деловая активность неизбежно протекает в обстановке более или менее жесткой конкуренции за рынки сбыта. При этом конкурентное поведение, обеспечивающее реализацию выбранного фирмой общего стратегического направления ее развития (из числа рассмотренных выше), должно опираться на определенные конкурентные преимущества (КП), которыми фирма уже располагает или рассчитывает приобрести в перспективе.

Практика конкурентной борьбы показывает, что все многообразие конкретных КП в конечном счете сводится к двум обобщающим показателям: «рыночной силе» фирмы и ее «производительности».

Рыночная сила характеризует внешнее преимущество фирмы, измеряемое максимальной ценой продаж ее продукции, которую принимает рынок в сравнении с ценой «самого опасного» конкурента (СОК). Эта цена, как правило, измеряется в % от цены СОК.

Производительность как внутреннее свойство фирмы характеризует ее преимущество в части издержек производства, позволяющее добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у СОК.

(Отметим, что по аналогии с известным определением производительности оборудования этот показатель можно трактовать как меру съема продукции с единицы затрат).

В зависимости от того, на какое их этих преимуществ опирается фирма, возможны следующие варианты достижения основных стратегических целей развития, называемые базовыми конкурентными стратегиями:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

При этом преимуществе фирма, как правило, пренебрегает различиями в сегментах, концентрируя свое внимание на их общих потребностях. То есть ориентируется на широкий рынок и производит массовый товар. В центре внимания стратегии – дальнейшая разработка внутрифирменных мероприятий по сохранению отрыва от конкурентов по издержкам производства.

2. Стратегия дифференциации.

Суть дифференциации в данной ситуации заключается в учете разнообразия спроса, существующего на широком рынке, и удовлетворения его за счет повышения разнообразия предложения. В качестве конкурентных преимуществ используются отдельные отличительные свойства выпускаемых товаров, а целью стратегии является монополизация рынка по особенностям продукции, в которых фирма обладает значительной рыночной силой. При этом используются три основных подхода:

• разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты на его приобретение и эксплуатацию;

• создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, взаимозаменяемость, ремонтопригодность и др.);

• придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (статус, имидж, образ жизни и т.п.).

Стратегия фокусирования.

Применяется, когда фирма в силу ограниченности своих ресурсов не может охватить весь рынок и вынуждена сосредотачиваться на отдельных его сегментах. В этом случае основой бизнеса становится специализация на удовлетворении нужд отдельных групп потребителей сообразно тому, в чем фирма имеет преимущество – в издержках или потребительских особенностях продукции. Такая специализация часто позволяет фирме достичь высокой компетенции в удовлетворении запросов своих целевых потребителей, что учитывается всеми агентами рынка и становится надежной защитой от давления с их стороны.

Указанное разделение конкурентных стратегий объясняется тем фактом, что внешние и внутренние преимущества фирмы имеют разную природу и чаще всего оказываются несовместимыми, поскольку любые улучшения потребительских свойств продукции неизбежно требует привлечения дополнительных средств. И наоборот – экономия на издержках, как правило, приводит к снижению качества продукции. Поэтому, даже если фирма обладает преимуществами в обоих этих направлениях, что бывает крайне редко, ей удается использовать их одновременно в весьма ограниченных пределах.

Для лучшего понимания материала настоящего раздела отметим следующее.

В процессе выбора конкурентных стратегий используются два схожих, но неоднозначных понятия – конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкурентоспособность товара (услуг) в конечном счете сводится к его способности быть проданным на конкретном рынке в определенный момент времени и запланированном объеме.

В свою очередь конкурентоспособность фирмы, проявляется как способность систематически (устойчиво и долговременно) выпускать конкурентоспособную продукцию.

При этом под конкурентоспособностью в целом понимается способность создавать и удерживать сравнительные преимущества, позволяющие добиваться успеха в экономическом соревновании с аналогичными объектами за рынки сбыта. Соответственно эти преимущества называются конкурентными (КП). Таким образом, в конкурентной борьбе оказывается важным не наличие того или иного свойства самого по себе, а его уровень в сравнении с соответствующими свойствами (или их показателями) у соперников.

Применительно к продукции этот уровень может быть оценен в общем виде по формуле

(1), где

I₀ – интегральный показатель оцениваемой конкретной продукции

I_а – то же у продукта аналога

В свою очередь (2), где:

U – комплексный показатель качества продукции, определяющий ее «полезность» (функцию) для потребителя, называемую также «потребительной стоимостью».

С_∑ - совокупная цена «потребления», равная сумме продажной цены и затрат на эксплуатацию продукта.

При K>1 оцениваемая продукцию превосходит продукцию конкурента.

Как известно, термин «продукция» является обобщающим, охватывающим как собственно товар, так и услуги. Это обстоятельство следует учитывать, анализируя комплексные показатели потребительного качества - U.

Так для товара в этот показатель чаще всего включают:

• составляющие нормативного качества изделия и стабильность их характеристик;

• потребительную новизну товара;

• информативность сведений о товаре.

Для услуг помимо ряда требований аналогичных с товаром учитываются:

• нормативное качество выполненных работ;

• ассортимент услуг;

• условие обслуживания;

• культура обслуживания;

В обоих случаях отдельно от U рассчитывается С_∑ . В завершение сказанного по поводу КП продукции отметим, что вычисления по формулам (1) и (2), известные также как методика «цена-качество», проводятся не только при корпоративном стратегическом планировании, но широко используются (в весьма упрощенной, естественно, форме) и на бытовом, интуитивном уровне при совершении нами повседневных покупок и сделок.

Что касается конкурентоспособности фирмы, определяющей в конечном счете КП ее продукции, то она прежде всего зависит от уровня развития таких составляющих внутренней среды как:

• производственная база;

• маркетинговая сеть;

• финансовое положение;

• сервисное обслуживание потребителей;

• квалификация и энергия высшего руководства,

а также от специфики отраслевой и рыночной обстановки.

Именно благоприятное состояние и сочетание всех этих факторов, называемых также ключевыми факторами успеха (КФУ), обеспечивает возможность достижения долговременных стратегических целей бизнеса.