4.3. Общие стратегии бизнеса.

Все разнообразие конкретных стратегий, определяющих возможные направления развития бизнеса, сводится к трем основным типам: стратегии стабильности, роста и сокращения, каждый из которых в свою очередь может быть дезагрегирован, как это показано на рис.3.

Здесь:

1. Стратегии стабильности – связаны с сохранением существующих направлений деятельности и достигнутых рыночных позиций. Характерны для компаний, занимающих доминирующее положение в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией. Вариантами таких стратегий могут быть:

   1. Защита положений на рынке - поддержание высокого уровня проникновения на рынок прежде всего за счет активизации мероприятий операционного маркетинга.

   2. Рационализация рынка - реорганизация зон стратегического хозяйствования с целью сокращения издержки на их обслуживание и повышения эффективности рационализационных действий путем прежде всего фокусировки на наиболее рентабельных сегментах.

   3. Организация рынка- установление правил конкурентной борьбы с опорой на поддержку государственных органов или путем заключения соответствующих соглашений с фирмами, представленными на данном рынке.

2. Стратегии сокращения - вызваны необходимостью отступления с позиций, завоеванных в прошлом, что, как правило, связывается с постепенным ухудшением в силу различных причин экономического состояния фирмы. Часто вызываются необходимостью реализации специальных антикризисных стратегий. Вариантами стратегий этого рода могут быть:

   1. Переориентация - смена отраслевого профиля деятельности или специализированной ниши, если производственная база и кадровый потенциал позволяют осуществить такой переход.

   2. Дезинтеграция - сокращения размеров компании за счет выделения из ее состава менее рентабельных непрофильных видов деятельности.

Дезинтеграция, как и переориентация, в роде случаев позволяет сохранить работоспособность оставшейся деятельности в последующем.

1. Ликвидация - может быть осуществлена как на основании решения суда по делу о банкротстве, так и в качестве самостоятельной превентивной меры с целью сохранения хотя бы части капитала для продолжения деловой активности. Кроме того фактической ликвидации фирмы как самостоятельной бизнес-единицы соответствует ее вхождение в состав более удачливого конкурента (поглощение, присоединение).

1. Стратегии роста - являются наиболее актуальными в сфере бизнеса вообще. Предусматривают превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом, что является залогом длительного, устойчивого осуществления эффективной деловой активности. Целями и показателями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размеров фирмы и т.д. Особенно важны в динамичных отраслях с прогрессивно изменяющимися технологиями, функционирование в которых связано с высокой долей риска. В зависимости от состояния рынка, на котором работает фирма, и состояния самой фирмы могут выбираться следующие стратегии роста:

   1. Интенсивный рост. Используется, когда фирма не исчерпала полностью возможности, связанные с проникновением продукции на рынок. В этом случае имеются такие альтернативы:

• Внедрение на рынок - дальнейшее развитие первичного спроса путем усиления всех видов маркетинговой активности; приобретение долей рынка принадлежащих другим фирмам, т.е. поглощение этих фирм или слияние с ними; привлечение клиентов фирм-конкурентов посредствам увеличения конкурентоспособности своих товаров.

• Развитие рынков - создание новых целевых сегментов; освоение новых каналов сбыта, например, посредствам франчайзинга; выход на новые географические рынки как в пределах страны, так и за ее границами.

• Развитие через товар - улучшение функциональных свойств и качества товара, предлагаемого на уже освоенном рынке; расширение номенклатуры (линейки) и типоразмеров (гаммы) товаров; восстановление позиций устаревших товаров за счет их модернизации.

2. Интегративный рост. Применяется при исчерпании возможности интенсивного роста. Основным способом данного направления развития фирмы является установление контроля над отдельными звеньями ее отраслевой технологической цепочки («цепочке ценностей»), показанной на рис.4.

Интеграция «назад» (обратная)

Интеграция «вперед» (прямая)

Поставщик сырья

Посредник

Фирма

Посредник

Конечный потребитель

Рис.4.

В зависимости от целевой установки различают следующие виды интегративного роста:

• Вертикальная интеграция. Усиление конкурентоспособности фирмы путем установления контроля (часто в форме слияния или поглощения) над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции. Здесь различают интеграцию «назад»- более тесный контакт с поставщиком для защиты своего источника снабжения и интеграцию «вперед»- для контроля над выходными каналами реализации продукции. По степени участия фирмы в отраслевом технологическом цикле различают полную и частичную интеграцию.

• Горизонтальная интеграция- усиление позиций фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными или дополняющими организациями, создание СП. Мотивацией такого стратегического решения является не только нейтрализация конкурента и доступ к его бренду и сетям снабжения и сбыта, но и использование эффекта масштаба. И что особенно важно - достижение положительного синергетического эффекта, который особенно проявляется при слиянии предприятий, дополняющих друг друга технологически, финансово или функционально.

3.3. Рост через диверсификацию. Применяется, когда отраслевая производственная цепочка, в пределах которой функционирует фирма, представляет мало возможностей для дальнейшего развития бизнеса. В этом случае часто оказывается целесообразным попытаться воспользоваться перспективами, открывающимися вне зоны традиционной деятельности. На данный исторический момент диверсификации является одним из наиболее распространенных направлений развития организаций, а в некоторых случаях- единственным путем выживания, то есть диверсификация может быть не только средством наступления, но и защиты. Не случайно многие фирмы, начинавшие жизнь в качестве специализированных предприятий со временем вынуждены максимально разнообразить свою деятельность. На практике здесь выделяют следующие стратегические альтернативы:

• Концентрическая диверсификация- поиск видов деятельности, дополняющих используемые фирмой в технологическом и коммерческом планах.

• Горизонтальная диверсификация- освоение новых непрофильных видов продукции, помогающих улучшить сбыт традиционных (т.н. «сервисные» товары)

• Конгломеративная (чистая) диверсификация- полное или частичное обновление товарного портфеля, не связанное с предыдущими видами деятельности. Часто применяется, чтобы не упустить перспективы, открывающиеся с появлением новых прогрессивных технологий.