15. Матричные и проектные (программно-целевые) структуры управления организацией.

Матричная организационная структура является ва­риантом проектной и образуется путем наложения проек­тной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структу­ры являются ее гибкость, которая отсутствует в функцио­нальной структуре, большая возможность координации работ.

Недостатком такой структуры являются сложность орга­низации, подрыв принципа единоначалия, что может при­вести к появлению внутриличностных конфликтов (чело­век не знает, чье распоряжение выполнять).

Матричная организационная структура приведена на рис.

Рисунок – Матричная структура организации

16. Сетевые структуры управления.

Сетевые организации получили широкое распростра­нение в мировой практике как наиболее надежное сред­ство выживания предприятий, прежде всего, малого биз­неса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под се­тевыми организациями понимаются кооперационные со­глашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям кон­курировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятель­ность всех членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и коопера­цию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как откло­нения в ту или иную сторону ведут к отрицательным по­следствиям. Хотя сетевые организации обладают черта­ми, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. Пере­ход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т.е. традиционная иерархия должна последователь­но замещаться на более «плоские» структуры прямого со­трудничества, в которой постепенно вытесняются бюрок­ратические отношения, при этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры ока­зываются практически в равных условиях, иерархия исче­зает.

При этом происходит отмирание большей части конт­рольно-распорядительной функции менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организа­ция совместной работы, обучение, а также представитель­ские функции.

17. Полномочия, ответственность, делегирование полномочий. Норма управляемости.

Функция делегирования представляет собой действие по передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

• Разгрузить вышестоящих руководителей

• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность

• Повышение социальной привлекательности труда

Принципы рационального делегирования:

• Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

• Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

• Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

• Достаточность – масштабов ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

• Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.

Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд.

При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее (Притча «Бедные слепцы!»)

Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Зависит:

1. От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.

2. От самостоятельности и квалификации подчиненных

3. От способностей руководителя

Штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции».

По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям.

Рекомендательные – консультирование линейного руководства

Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.

Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных

Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Формируется административный аппарат.

Административный аппарат организации:

• Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)

• Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)

• Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя («доступ к телу», «жалует царь, да не жалует псарь»)

Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.

Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.

Децентрализация:

• Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)

• Дивизиональное (продуктовые группы, группы потребителей)

• Региональное

• Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)

Возможны комбинации.

Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.

Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.