21. Методы планирования потребности в материальных ресурсах

Нормативный метод применяется, когда известны объемы продаж лет и удельная норма расхода материалов и комплектующих. Необходимая информация – первичная потребность, включающая данные об объемах и сроках изготовления, информация о структуре изделия в форме спецификации или указаний о применяемости тех или иных деталей; нормы расходов по материалам и видам продукции; располагаемое наличие.

Норма расхода – максимально допустимое плановое количество сырья и материалов на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства.

В составе норм расхода учитывается:

Полезный (чистый) расход материала; технологические отходы, обусловленные установленной технологией производства; Прочие потери материалов.

По назначению нормы расхода классифицируются на: нормы сырья и основных материалов; вспомогательных материалов; топливно-энергетических ресурсов.

Потребность материальных ресурсов для основного производства:

где M_i - потребность в материалах; Нij - норма расхода материальных ресурсов i-го наименования на j-й вид изделия; Nj - производственная программа j-го вида изделия; n - ассортимент.

Наиболее распространенной методикой определения потребности в материальных ресурсах является календарный метод планирования MRP-систем.

MRP использует большой объем информации, которая поступает из следующих источников:

1.основного графика, где указывается объем каждого продукта, изго­тавливаемого в каждый период времени;

2.ведомости спецификации материалов, где перечисляются материа­лы, необходимые для производства каждого продукта;

3.учетной документации по запасам, где показано наличие материалов. Ведомость / спецификация материалов – это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретного продук­та. Здесь указываются материалы, запасные части и комплектующие, а также последовательность, в которой они используются.

Процедура определения потребности в обобщенном виде представле­на:

Основными этапами определения потребности являются:

1.определение валовой потребности в ресурсах с использованием основного графика и спецификации на материалы;

2.определение чистой потребности путем вычитания уже имеющегося запаса и объема заказов, которые должны поступить. Затем составляется производственный график с указанием времени начала работ, обеспеченных чистой потребностью;

3.установление объема заказов и времени их размещения на основании графика использования материалов и информации о времени выполнения заказа.

22. Организационные структуры управления снабжением

В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть следующие принципы: малозвенность в управлении; гибкость; Эффективная система связи; принцип единоначалия; четкое разграничение функций.

В большинстве российских компаний сегодня преобладают ли­нейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел снабжения является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов. Служба снабжения (закупок) обычно подчиняется коммерческому директору. И может иметь в своем составе следующие элементы:

1.подразделение по закупке основных материалов и комплектующих;

2.подразделение по закупке вспомогательных материалов, инструмента и оснастки;

3.подразделение по закупке запасных частей для ремонта технологического оборудования;

4.группа планирования и отслеживания доставки закупаемой продукции;

5.подразделение таможенной очистки;

6.отдел закупки MР по импорту;

7.отдел комплектации заказов на производство;

8.группа анализа рынка и работы с поставщиками;

9.транспортно-экспедиционный отдел (транспортный цех, отдел внутризаводской транспортировки);

10.отдел управления складированием и грузопереработкой (складское хозяйство);

11.группа контроля и управления качеством МР;

12.группа по работе с контрагентами по доставке;

13.группа учета и экономического анализа закупок и др.

Другой организационной структурой является дивизиональные стурктуры. Здесь часть или все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании. Дивизиональная оргструктура подразумевает соединение отдельных выделенных по определенному критерию структур. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании.

Службы закупок в компании могут быть построены централизо­ванно и децентрализованно.

Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Д ецентрализованная форма организации снабжения

Преимущества:

1.пользователь лучше знает потреб­ность отдела, чем кто-либо другой;

2.возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки:

1.решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2.недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3.ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Ц ентрализованная форма организации снабжения

Преимущества централизованных закупок:

1.простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

2.отсутствие административного дублирования;

3.возможность совместного (несколькими отделами компании)

размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

4.лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

5.развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

6.координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

7.наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

8.концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации.

Полная централизация управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM.

Определенным компромиссом является многоступенчатая организация управления закупками: центральный офис обеспечивает планирование, бюджетирование, управление поставщиками, а децентрализованные подразделения снабжения в конкретных дивизионах отвечают за интеграцию процессов и задач управления закупками.