- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Особенности обучения
Преподавание курса управленческого консультирования сопряжено с рядом специфических трудностей. Их 4.
ПЕРВАЯ ТРУДНОСТЬ состоит в том, что управленческое консультирование не сводится только к набору методов и технологий. Оно включает в себя
также искусство консультанта, т. е. многообразный комплекс приемов, реакций, манер, поведенческих стереотипов, связанных с личными особенностями спе-тиалиста. Они почти не передаваемы в письменном изложении и довольно трудно излагаемы в аудиторных условиях. Тем более что при описаниях и разъяснениях слушатели не столько усваивают их, сколько знакомятся с ними. Поэтому их преподавание здесь требует включения слушателей в "полевую" работу в клиент-ных организациях, когда рядом с опытными консультантами они могут "примерить" на свою индивидуальность и перенять элементы такого искусства.
Разумеется, такое включение невозможно сколько-нибудь большими группами, что разрушало бы доверительную ткань консультационного процесса. Так что подготовка подобных специалистов — дело, так сказать, "штучное".
ВТОРАЯ ТРУДНОСТЬ связана с тем, что методы, технологии, искусство консультирования составляют главное достояние консультанта, нарабатываются обычно годами, и консультанты чаще всего неохотно передают их начинающим коллегам. А если это и происходит, то либо на основе взаимности, либо за большой гонорар. Отсюда следует, что приглашение высококвалифицированных преподавателей (а ими могут быть только успешно практикующие консультанты) требует соответствующего финансового обеспечения.
ТРЕТЬЯ ТРУДНОСТЬ в подготовке консультантов по управлению у нас объясняется малочисленностью соответствующей профессиональной среды. Наиболее болезненно это проявляется в отсутствии пока критической массы консультантов для поддержания необходимого уровня профессиональной культуры, взаимообмена специалистов такого профиля. Консультанты по управлению все еще редки в сфере управленческой деятельности. С этим же связан и неразвитый или искаженный спрос на услуги: они просто неизвестны большинству наших руководителей, а многие представления на их счет далеки от действительности (с явными преувеличениями их возможностей, с восприятием их как советников, помощников и т. д.).
Здесь же коренится причина повышенного риска профессионализации в данной области, необходимости борьбы за профессиональное выживание. А стало быть, и выше чувствительность к неудачам коллег или собственным; гораздо опаснее для всей профессии дискредитация ее неквалифицированными людьми. Отсюда подготовка консультантов по управлению вместе с необходимостью включает в себя привитие им навыков профессионального самоутверждения, формирования собственного образа в глазах клиентуры.
ЧЕТВЕРТАЯ ТРУДНОСТЬ - большое разнообразие методологий, стилей, идеологий консультирования. При отсутствии учебников, соответствующих российским реалиям, слушателям приходится ориентироваться в несовпадающей, часто противоречивой специфике опыта каждого преподавателя, делать свой выбор, исходя из собственной индивидуальности. Это активизирует отношение начинающих консультантов к предлагаемому материалу, повышает их требовательность к нему. Но для части слушателей такая активность затруднительна, привычка лишь усваивать уже готовую и заведомо непротиворечивую информацию, установка на единственно правильное решение, знание затрудняют профессионализацию в управленческом консультировании.
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ. Специфика подготовки консультантов по управлению требует сочетания следующих процессов обучения:
передача знаний (теория, методы и т. д.);
отработка профессиональных навыков, умений (ноу-хау, опыт отдельных процедур, приемов работы);
привитие незнаниевой квалификации (установки, ценностные ориентации, профессиональная интуиция и т. д.);
профессиональный тренинг: поведенческий (отработка конструктивных способов общения в клиентной организации), ситуационный (отработка устойчивых реакций на проблемные ситуации в процессе консультирова ния: убеждение, снятие агрессии, активизация, покушение на этику кон сультанта и пр.).
Однако в отличие от многих иных профессий, обучение консультанта по управлению не может опираться на изучение слушателями литературы в сколько-нибудь значительном объеме. На русском языке такая литература еще далека до предельного минимума как по объему, так и по содержанию. Главное же -в литературе не раскрываются достаточные сведения по практике управленческого консультирования (как намеренно, так и по причине названных ранее трудностей изложения). Поэтому подготовка консультанта по управлению требует особого упора на работу слушателей с преподавателями, повышенную интенсивность их взаимодействия.
Важно подчеркнуть: обучение в Школе строится на "живых"материалах: преподаватели раздают слушателям копии своих отчетов клиентам (по необходимости - обезличенные), методические разработки, только что испытанные в полевых условиях, описание ситуаций, трудных случаев, вариантов решений организационных проблем из собственной полевой практики, а не заимствованные из литературы или от других специалистов. Анализируя эти материалы, слушатели погружаются в наиболее совершенную консультационную практику и по ней вместе с преподавателями воссоздают стоящую за ней теорию и методологию.
Этой специфике соответствуют следующие методы и формы обучения:
лекции, семинары, групповые дискуссии в аудиториях;
разбор конкретных прецедентов из практики консультирования (эталон ных - наилучших с современной точки зрения примеров решений кон сультационных задач; неудачных - наиболее типичных ошибок, допуска емых начинающими консультантами; "трудных" - встречаются в практи ке консультирования, но не имеют пока решения);
взаимообучение, предлагающее обмены собственными методическими и иными разработками, личными подходами, позициями между теми слу шателями, кто имел уже опыт управленческого консультирования;
групповые и индивидуальные упражнения на выработку "образа консуль танта" как части его деловой культуры;
учебные и практические деловые игры, первые из них имеют дело с ус ловными ситуациями и проблемами, поиск решения которых имеет лишь тренинговое значение без практических последствий; предметом вторых становятся реальные случаи из конкретной практики слушателей, и най денные решения предназначены для осуществления ими в своей работе;
практикумы, предполагающие применение слушателями изучаемых ме тодов к анализу и решению проблем своих организаций в аудиторных ус ловиях;
тренинги, представляющие собой "репетиции" поведения и действий в ожидаемых на практике ситуациях;
"полевые "работы, т.е. консультационная практика в клиентных или соб ственных организациях в двух вариантах - ассистирование преподавате лю в отдельных консультационных процедурах с целью их перенятия, под ражания его действиям с "примеркой на себя"; самостоятельное выполне ние некоторых процедур под контролем или с помощью преподавателя на объектах;
монографический метод - обсуждение отдельных завершенных консуль тационных работ, начиная от первых консультант-клиентных отношений и кончая реальными изменениями в фирмах, продуктах и результатах у клиентных организаций;
предусмотрены модификации и сочетания перечисленных методов и форм обучения;
особое место в обучении отводится защитам выпускных работ: всей груп пой разбираются концептуальные, методические, ценностные, ситуацион ные преимущества и недостатки каждой работы, упущенные возможности и варианты доработки.
СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ. Ввиду новизны профессии программа данного курса должна рассматриваться как открытая, т. е. меняющаяся в рамках тем и даже разделов в зависимости:
от теории и практики управленческого консультирования, появления но вых разработок, направлений и иного опыта;
уровня исходной подготовки слушателей, их предварительной осведом ленности в литературе, практике управленческого консультирования;
состава преподавателей, возможности привлечения авторов или знатоков оригинальных технологий, диагностических методов или же представите лей отдельных школ управленческого консультирования.
Учебный курс состоит из обязательной и факультативной частей. Обязательная часть включает очно-заочное обучение в течение 9-10 месяцев методам управленческого консультирования, из них:
очные занятия - 5 сессий по две недели каждая (общим объемом 512 ауди торных часов);
выполнение практических работ в клиентных организациях (заочно) об щим объемом около 200 часов.
Прошедшим обучение по обязательной программе выдается сертификат государственного образца о профессиональной переподготовке.
Факультативная часть, посещаемая по усмотрению слушателя, включает:
2-дневные семинары-практикумы по конкретным методикам управлен ческого консультирования (16 часов каждый);
мастер-классы (по 5 дней каждый) для ознакомления с практикой от дельных консультационных фирм и новыми технологиями управленчес кого консультирования (40 часов).
Слушатели мастер-классов получают удостоверение Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Учитывая ограниченную осведомленность абсолютного большинства слушателей в общей и частной теории организации (как фундамента управлен-
ческой науки), курс должен начинаться с основательного введения в данную область. Этим будет обеспечена также большая часть методологического аппарата для последующих разделов. Здесь лекционная форма работы будет преобладать.
Та же новизна профессии вынуждает отвести немало времени на характеристику специальности для формирования реалистичного представления о ней.
Еще больший объем времени предназначен для изучения консультационных методов и технологий, овладения ими в процессе консультирования: орг-диагностика, выработка решений, их реализация.
Далее — комплексный разбор некоторых типичных консультационных работ, часто требуемых практикой и достаточно отлаженных в исполнении.
Таким образом, начавшись с фундаментально-теоретических вопросов, курс постепенно конкретизируется до эмпирических, практических навыков. В конце же курса предполагается вернуться к обсуждению в семинарной форме с целью более активного самоопределения слушателей в данной профессии с учетом их индивидуальности, особенностей региона, отрасли их деятельности, а также - перспектив собственной карьеры в качестве консультанта (индивидуальная практика, частная или государственная фирма, специализация и т. д.).
Обучение заканчивается защитой итоговых работ.
Разумеется, преподавание в Школе могут вести только реально действующие, наиболее успешные консультанты по управлению, для которых управленческое консультирование - профессия и главный источник дохода.
Поэтому к преподаванию в Школе привлекается 6-7 консультационных фирм.
Среди особенностей обучения в ШКУ следует выделить следующие правила.
ПРАВИЛО 1. Школа допускает только полный цикл обучения по всему курсу преподавания от начала до конца, невозможно "кусочное" посещение отдельных курсов и модулей, иначе Школа превращается в обычную серию семинаров, которые практикуют многие консультационные фирмы. Таким образом, Школа предлагает исключительно целостное консультационное образование, начиная с основ теории организации, специфики консультационной деятельности, цикла методов управленческого консультирования (центральный пункт программы!) и заканчивая консультант-клиентными отношениями и маркетингом консультационных услуг.
ПРАВИЛО 2. Слушатели Школы не должны пропускать занятия. Посещаемость фиксируется дважды в день. За пропущенные занятия слушатель должен сдать зачет. Если зачеты не сданы или пропуски составляют свыше 5 учебных дней, то слушатель может продолжать, однако сертификационные документы государственного образца Школа ему выдать не сможет.
ПРАВИЛО 3. В интервалах между очными двухнедельными сессиями слушатель должен выполнить практические задания по применению преподаваемых методов и знаний в реальных организациях и затем представить письменные отчеты о проведенных работах. Преподаватели Школы берутся обеспечить личное кураторство выпускника для этих целей. На последней учебной сессии происходит защита выпускных работ. Обычно защита каждого слушателя занимает полтора часа и строится в такой последовательности:
характеристика клиентной организации;
особенности получения заказа;
решаемые задачи;
ход выполнения консультационных работ;
основные результаты;
трудности, проблемы данного консультационного процесса.
Вся учебная группа совместно с преподавателями обсуждает выпускную работу по следующим параметрам:
ее сильные и слабые стороны;
советы автору работы на будущее (как стоит впредь преодолевать подоб ные трудности);
- какие уроки следует извлечь из представленной выпускной работы? ПРАВИЛО 4. К преподаванию в Школе консультантов допускаются толь ко успешно практикующие консультанты по управлению с высокой репутаци ей и имеющие свое профессиональное лицо, специфический стиль и собствен ные подходы. На постоянной основе кроме меня преподают в Школе: Хайниш Станислав Викторович, Павлуцкий Александр Викторович, Кулькова Ирина Вячеславовна, Иванов Михаил Аркадьевич, Шустерман Давид Матвеевич, Полосин Андрей Владимирович, Гусаковский Андрей Михайлович, Кулижс- кий Александр Евгеньевич и др. Ни для кого из них преподавание в Школе не является бизнесом, они это делают, руководствуясь прежде всего чувством долга и доброй волей, а также интересом к общению с коллегами.
Именно по этой последней причине мы не желаем упрощать обучение и тратить свое время непродуктивно. Как Вы видите, эти правила категорически выделяют Школу консультантов из повседневной практики бизнес-образования в нашей стране.
Предпринималось немало попыток создать школы или курсы и даже Академию консалтинга. Большинство из них просуществовали недолго. Наиболее успешными и сравнительно долго действующими проектами в этой области можно назвать пока только Институт организационного развития, возглавляемый Юлией Кристовой, в Москве и Школу управленческого консультирования В.Н. Чернявского в Санкт-Петербурге.
О СУБКУЛЬТУРЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как-то я попробовал подняться над своей работой и обобщить те опорные ориентиры верования, которые я постепенно находил, вырабатывал, испытывал, развивал и сравнивал, заимствовал и которые существенно помогают мне сохранять уверенность в сотрудничестве с клиентурой.
Они не бесспорны, но продуманы, выношены. Передаю наиболее актуальные из этих ориентиров в следующих блоках. Продлите или измените этот перечень, не повторяя, однако, общеизвестные кодексы консультационных сообществ.