48. Масштаб управляемости и контроля.

Масштаб управляемости и контроля определяют сколько людей и работ могут быть объед. под одним началом. К факторам опред масштаб управл. относят: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ; ур-нь подготовки подчиненных; ур-нь профессионализма руководителя; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными.Узкий масштаб управляемости-мин. кол-во подчиненных. Шировкий масштаб управляемости-макс кол-во подчиненных.

49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления.

Линейно-функциональная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило создаются на ресурсной основе.

«+» проста и понятна. Функциональная специализация → высок. квалиф-я у сотрудников, в ней хорошо реализуется централизованный контроль. Обеспечив. хорошее исп-е потенциала сотрудников.

«-» необходимость координации за структур. подразд-ми, высокая инертность в принятии решений, т.к. они требуют согласования по уровням, а → замедленная реакция на изменения внешней среды, если структура большая.

Развитие структуры огранич-ся масштабом управляемости. Она оптимальна в масс. пр-ве и явл. обязат. этапом в развитии любой орг-ции, основывается на отношениях «начальник- подчиненный». Хорошо себя зарекомендовала при стабильности внешней среды.

Дивизиональная. Основа – превращение 2-х или > подразделений в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоординированной децентрализаций.

«-» могут не совпадать цели, перераспределение средств.

Матричная. - компромисс м/у делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Базируется на комбинации двух начал – функцион-го и продуктового. Функцион-я (технич.) часть ответственна за обеспечение работы технич. рук-вом, квалиф. персоналом и его развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей. Эффект - поддержании баланса между технич. (кач-во работы) и адм. (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчиняется одновременно двум рук-лям.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: *главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; *рук-ли функц. и прод. подрад-й, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой; *рук-ли ячеек матрицы, отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

50. Эдхократическая и многомерная организации.

Многомерная орг-я. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".

Основа МО - автономная раб. группа (АГ), выполняющая три задачи: 1.обеспечение произв. деят-ти необх-ми ресурсами, 2.про-во для конкр. потребителя, рынка или территории продукта или услуги; 3.обсл-е конкр. потребителя, развитие или проникновение на конкр. рынок.

АГ получают статус центра прибыли, а в отд. случаях м. явл-ся самост-ми компаниями. Они сами разрабват-ют бюджеты, рук-во орг-ции только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

АГ получают индивид. заказ от конкретного лица; определяют, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены; выполняют заказ; продают его. Из полученной суммы АГ рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, оставшаяся сумма реинвестируется.

АГ является как бы "предприятием в предприятии". «+» макс. удовл. запросы потребителя, сближение его с производителем.

Эдхократическая организация. Орг. получили название эдх. за их применимость к нестандартным и сложным работам (консультационно-нововведенческая, компьют.-электр., мед., исслед-кая и опытно-конструкторская области, производство фильмов и т.п).

Эдхократия - и управленческий стиль, и орг. дизайн.

Ключевым в ЭО - компетентность работников. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В Риск и вознаграждения делится между участниками. Формальности не типичны для ЭО (часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего).

Структура ЭО ассоциируется со схемой концентрической формы. В ЭО есть точка отсчета, от кот. структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой орг. явл. символом того, что все усилия ее работников ведут к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Орг-и м. иметь разную степень эдхократичности, но это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.