III. Інші учасники (сторони).
Чи намагаються основні учасники залучити до свого конфлікту інших людей? Чи вдалі ці спроби?
Яка роль інших учасників (союзник, спостерігач, слухач, ворог)?
IV. ВЛАДА-
Якими ресурсами володіють учасники?
Як використовується влада?
Чи існує баланс влади?
Відповідь на ці питання або складання карти конфліктів дасть можливість сторонам краще розібратися в проблемі, побачити ситуацію очима іншої сторони, а також глибше розібратися у власних інтересах і потребах. Розглядаючи проблему аналізу конфлікту на семінарі варто запропонувати учасникам проаналізувати 2-3 конфліктні ситуації за допомогою описаних схем. Спочатку можна розділити учасників на 3 групи, дати текст ситуаційної вправи і попросити кожну групу зробити її аналіз за іншою схемою. Після представлення результатів та обговорення дати наступну вправу для аналізу і поміняти групам схеми аналізу. Аналіз третьої ситуаційної вправи групи повинні здійснювати знову за іншою схемою. Таким чином усі учасники набудуть навичок аналізу конфліктів і опанують роботу за трьома представленими схемами. Водночас учасники побачать, що всі схеми "працюють" і що одна і та сама ситуація може бути проаналізована по-різному.
Тести для самоперевірки
1. Яке визначення розкриває сутність конфлікту?
Конфлікт - це: а) суперечка індивідів стосовно різноманітних питань; б) зіткнення протилежних тенденцій у свідомості окремого індивіда, у взаємодіях групи людей, пов'язане з негативними переживаннями; в) процес ескалації конфронтації індивідів, які не можуть досягнути взаєморозуміння; г) боротьба індивідів стосовно об'єкту діяльності.
2. Чому уявлення учасників конфлікту про реальну ситуацію с відмінні?
а) у кожного розвинута фантазія;
б) бажають бачити ситуацію відмінно;
в) у кожного є свій набутий досвід, власні інтереси, потреби, цінності;
г) на сприймання ситуації впливають психологічні особливості індивідів.
3. Що є зоною розбіжностей учасників конфлікту?
а) психологічні особливості конфліктів;
б) дрібничка, що є приводом до конфлікту;
в) предмет суперечки, пов'язаний з інтересами, потребами індивідів;
г) відмінні уявлення учасників про ситуацію.
4. Що є зав'язкою конфлікту?
а) передконфліктна ситуація;
б) зона розбіжностей, уявлення про ситуацію, мотиви;
в) відчуття дискомфорту;
г) інцидент.
5. Назвіть вагомий чинник ескалації конфлікту.
а) образа, вороже ставлення суперників один до одного;
б) особливості характеру учасників;
в) відсутність спілкування сторін, спрямованого на обговорення їхніх потреб, інтересів;
г) сприймання в особі суперника свого ворога. Відповіді: 1.- б; 2. - в; 3.- в; 4.- г; 5.- в.
Тести для самоперевірки
1. До якого поняття належить це визначення: глибоке переживання людиною неможливості задоволення її потреб у зв'язку з перешкодами:
а) сублімація;
б) фрустрація;
в) раціоналізація;
г) інтроекція.
2. До якої класифікації належить структурний конфлікт?
До класифікації за: а) сферою виникнення; б) складом учасників; в) причиною виникнення; г) соціальною роллю.
3. Зіткнення вірувань, життєвих принципів суперників є основою конфлікту:
а) структурного;
б) інтересів;
в) цінностей;
г) настроїв.
4. Який рівень конфлікту засвідчує антагонізми, глибокі розходження між людьми?
а) спір;
б) суперечка;
в) прихований рівень;
г) глибинний рівень.
5. Який вид конфлікту є первинною стадією його розвитку?
а) спір;
б) суперечка;
в) глибинний конфлікт;
г) конфлікт прихованого рівня.
Відповіді: 1. - б; 2.- в; 3.- в; 4. - г; 5.- б
Конфлікт
Конфлікт це є стан речей (певна ситуація), яка найчастіше стосується двох сторін (особи, або груп). Охоплює пізнавальну сферу, емоційну, а інколи речову (матеріальна, фізична), яка базується на переконанні принаймні однієї із сторін (інколи обох), що її (їх) інтереси є під загрозою, або вже було порушено якимись діями іншої сторони. Конфлікт проявляється як через окреслений емоційний стан так інтерпретація ситуації і поведінки. Емоції, які супроводжують конфлікт, мають як правило, негативний характер (боязнь, гнів), поведінка приймає форму трьох основних стратегій: втечі, атаки або діалогу (спілкування).
Конфлікт буде існувати між людьми (чи групами) тільки тоді, коли люди будуть залишатися одночасного в двояких зв'язках між собою: по-перше, копи щось їх поєднує (напевне їхні інтереси є спільними) як наприклад те, що вони працюють в одній і тій самій організації, є членами тої самої родини чи іншої групи. По-друге, коли якась інша частина інтересів розділяє їх (інший хоче отримати більше грошей, а той хоче дати менше).
Не було б конфлікту, коли не було б спірних інтересів. Але не було б конфлікту також без непротиречивих інтересів, коли б обидві сторони не були пов'язані певними зв'язками: родинні, інституційні...
Нема жодної людини, котра б на роботі не вступала в суперечку: з колегами, керівником, підлеглими, конкурентами, партнерами. Тобто конфліктів у нашому житті достатньо. Як ми ставимось до них? Звичайно, негативно.
Багато людей вважає, що конфліктні ситуації заважають нормальним діловим стосункам, а тому їх потрібно уникати. Але якщо трапився конфлікт, тоді з ним треба боротися. І обговорювати нема чого. На жаль, така точка зору є дуже поширеною. І це справді заважає справі. Саме такий підхід до конфлікту, а не він сам, деструктивний.
У світі існує наука конфліктологія, яка займається пошуком відповідей, як зробити, щоб розв'язання конфліктних відносин приносило користь кожній стороні.
Працюючи на підприємстві, керуючи людьми, прагнучи успіху, ви увесь час зустрічаєтесь з конфліктними ситуаціями. В газетах постійно з'являються повідомлення про страйки і протести, тому що кожен, хто займається виробництвом чи бізнесом, повинен відстоювати свою точку зору. На думку Вільяма Ріглі, коли двоє в бізнесі згодні, то один з них зайвий. Керівництво має свою точку зору на перспективи розвитку компанії, менеджери-управлінці сперечаються, як зробити виробництво більш ефективним і безпечним. А робітники і службовці часто не задоволені зарозумілим шефом.
Найбільш послідовна політика гуманізації на підприємствах і в організаціях, найкращі методи управління не допоможуть уникнути конфліктів. Слово "конфлікт" латинського походження і в перекладі означає "зіткнення".
При будь-якому конфлікті є об'єкт конфлікту та опоненти. Ці складові формують базу конфлікту, чи конфліктну ситуацію. Виявити об'єкт конфлікту в кожному конкретному випадку непросто. Наскрізною його характеристикою, котра дає змогу виділити об'єкт конфлікту, є його неподільність, що може бути як фізичною властивістю об'єкта (місце начальника цеху призначене для однієї людини), так і наслідком бажань чи інтересів одного з опонентів (премію дати лише тим, хто мав до неї пряме відношення, а не всьому колективу). Опонентами в конфліктній ситуації можуть виступати різні утворення, які формуються з окремих осіб, груп, підрозділів, організацій.
Щоб виник конфлікт, необхідні дії опонентів, спрямовані на оволодіння об'єктом. Такі дії називають інцидентом. Таким чином, конфлікт виникає тоді, коли складається конфліктна ситуація і відбувається інцидент.
При обговоренні теми конфлікту чимало бізнесменів і політичних лідерів намагається звести проблему управління до уникнення або пом'якшення конфлікту. Він розглядається як сигнал негаразду і необхідності пошуку винного - щоб не повторити помилку знову. Далеко не завжди конфлікт настільки не зрозумілий і не підлягає керуванню, що порушує процес комунікацій і узгодженості в роботі. Потенційні позитивні можливості конфлікту великі, лише пройшовши через конфлікт, колектив може стати єдиним суцільним організмом. Позитивний конфлікт сприяє як підвищенню ефективності праці колективу в цілому, так і визначенню компетентності окремих його представників. Це підтверджується численними експериментальними дослідженнями - конфлікт може впливати на побудову загальної платформи, розробку і прийняття рішень, зміцнення морально-етичного аспекту взаємовідносин. Без певного розуміння того, що можуть існувати різні точки зору на одну проблему, будь-які загальні розмови є безглузді, а стосунки - поверхневі. Життя без конфліктів сумне й непродуктивне.
Довгий час у працях з управління вчені дотримувались думки, що організація повинна функціонувати як Добре змащений механізм, і саме тому конфлікти в організаціях розглядались як негативні явища. Нині теоретики управління зазначають, що повна відсутність конфлікту не лише небажана, а й неможлива.
Сучасна організація має гармонічно інтегрувати усі види діяльності, залишаючись динамічною, що адекватно реагує на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі. Така діяльність неможлива без розв'язання конфліктів. Тому повернемось ще раз до поняття "конфлікт".
Конфлікт - це розбіжність між двома або кількома сторонами (особами чи групами), якщо кожна з них намагається зробити так, щоб були прийняті саме її погляди або цілі й завадити іншій стороні зробити те саме.
Конфлікти найчастіше асоціюються з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю тощо. Тому існує думка, що конфлікт - явище небажане і що необхідно, по можливості, уникати його або якнайшвидше розв'язувати. Згідно з останніми дослідженнями вчених навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані.
Підґрунтям для цієї точки зору є таке:
кожен працює індивідуально, відокремлений робітник є основною одиницею колективу;
обов'язки та порядок роботи чітко визначені;
необхідно звести до мінімуму емоційні реакції;
керувати повинен той, хто може прийняти рішення та вирішити проблему оперативно.
Незважаючи на відразу до конфліктів, намагання їх уникнути, керівник так чи інакше виявляється залученим у кожний серйозний конфлікт у колективі. Намагання керівника угамувати усі конфлікти або не втручатися в них глибоко є помилковим через те, що, по-перше, керівник може позбавитися й потрібних, корисних для організації конфліктів; по-друге, він може сприяти вільному розвиткові тих конфліктів, які завдають шкоди організації і людям, що працюють у ній.
Добре скерований конфлікт - життєво важлива складова частина процесу становлення сучасного колективу. Менеджери прагнуть до більшої ефективності виробництва, часто не розуміючи, що при цьому велике значення має поліпшення форм комунікацій, яке необхідне за неспокійних обставин. Але процес не може бути спонтанним, він потребує управління, його необхідно постійно спрямовувати. Часто резерви шукають у формах виробництва, які вже існують, або у підвищенні кваліфікації персоналу, не враховуючи, що треба вести боротьбу за те, щоб свідомість притримувалась уже вироблених понять щодо етики бізнесу. Резерви слід шукати у розвитку зв'язків, ринку й виробництва, підвищенні продуктивності праці, у нових формах організації та управління. Для того щоб працювали ці норми, а також для втілення нового віяння та нових закликів необхідний позитивний конфлікт.
На жаль, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи та досягненню цілей організації взагалі. Наприклад, під час ділової наради більшість погоджується з думкою окремої особи лише для того, щоб уникнути конфлікту, нехтуючи інтересами справи. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїття точок зору, додає інформації, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем. Це дає змогу членам групи приймати більш ефективні рішення, а також повідомити свою думку людям, і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі та владі, ведучи до ефективнішого досягнення цілей.
Модель процесу конфлікту
На рисунку зображена модель конфлікту як процесу.
З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одначе навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.
Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що "ось чому він не правий, а моя точка зору правильна". Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилування, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.
Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.
Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і синдрому покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, котрі, як вони вважають, протирічать ідеям їх керівника. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.
Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись такі дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей.
Це:
1. Невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
Нижчий рівень співробітництва в майбутньому.
Відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.
Уявлення про іншу групу чи людину як про "ворога"; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи - негативними.
Згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами.
Збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків.
Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.
Сучасні погляди на конфлікт
Сучасні погляди на конфлікт ґрунтуються на таких положеннях:
конфлікт потенційно вкрай ефективний і продуктивний, треба лише вміло ним користуватись;
робота має бути розрахована на групу, група - основна складова колективу;
група визначає основні форми спільної праці й вирішує будь-які проблеми;
стосунки повинні бути щирими та відкритими, усі члени колективу мають відкрито висловлювати свої думки й зауваження;
лідери мусять обговорювати усі проблеми, які виникають, на рівних.
Невід'ємна частина конфлікту - несумісність дій двох людей чи сторін, коли поведінка одного робить дії іншого неефективними. Щоб викликати конфліктну ситуацію, достатньо ігнорувати думку партнера. У тих, хто працює поруч над вирішенням однієї проблеми, можуть бути найпростіші форми виробничого процесу, його підготовки тощо. Конфлікт може стати в нагоді під час створення продуктивного та міцно спаяного колективу. Єдине, що потрібно пам'ятати, - конфлікт треба розуміти і вміти ним керувати, не даючи йому набути деструктивних властивостей. На жаль, люди часто витрачають багато сил на те, щоб зробити корисні висновки. Вміння розібратися у конфліктній ситуації -процес, який ускладнюється дією численних стереотипів. Багато людей знає, що негативні емоції мають руйнівний характер, але забувають про це, коли гніваються самі. Важливо розуміти, що конфлікт народжується не у вакуумі, це соціальний феномен, і він є там, де збирається більше двох. Ми не в змозі працювати, не контактуючи з іншими людьми. Наведемо приклад.
Один співробітник не задоволений тим, що і як робить інший. Другий, відчувши себе безпідставно скривдженим, звертається до шефа з проханням розібратися у цій ситуації. Останній визнає, що перший справді неправий і повинен змінити свою думку. Тоді до конфлікту підключається й решта працівників колективу. Невідомо, чим це все може скінчитися. У кращому випадку - прихованою образою, у гіршому - розподілом колективу на ворожі угруповання. Конфлікт може рости, як снігова куля, й не виключено, що не призведе до розладу в колективі. У тому, що так вийшло, винних немає, оскільки все робилося разом.
Основна причина конфлікту - те, що люди залежать один від одного. Кожен потребує співчуття і розуміння, підтримки іншого, наявності однодумців. Це стосується не лише змісту роботи, а й зовнішніх форм організації, починаючи з виробничого процесу і закінчуючи порядком на робочому місці.
Конфлікт - це сигнал, шоу стосунках між людьми щось не так, що з'явились суттєві суперечності. Звичайно, конфлікт може мати руйнівні риси, але частіше він виникає там, де люди пов'язані між собою спільними інтересами і залежать один від одного.
Конфлікт - життєво необхідна частина виробничого процесу й існування робітничого колективу. Лише тоді, коли менеджер не турбується про свою організацію, він не отримує ніяких емоцій. Саме емоції й конфлікт як згусток різного забарвлення є показником наявності інтересу до роботи. Можна зробити висновок, що конфлікт може бути водночас і засобом для діагностики стану колективу, способом його існування і засобом його розвитку, просування.
Фази конфлікту
Перша фаза це період, коли говоримо, що "щось не так". Це фаза передчуттів, дрібних напружень, період під час якого об'яви поганого самопочуття змішуються із звістками авантури.
Часто не зауваженою ця фаза переходить в другу фазу - взаємної ворожості. Зараз маємо справу з наростаючими звинуваченнями, негативними увагами та оцінками.
Натуральним завершенням цієї фази є кульмінація, інакшими словами скидання напруги в загальноохоплюючій авантурі. Ця фаза є дуже Ґвалтовною, але короткою. Чистий розсудок залишає конфліктуючих осіб. Ненависть і жаль провадять до агресії. Засліплення, рідко дозволяє сприймати які-небудь розумні аргументи.
Тому що атмосфера авантури та стан високої емоційної напруги є чимось не натуральним та важким для знесення. Автоматично конфлікт переходить в четверту фазу -спадання. Якщо сторони спілкуються між собою дуже часто є в стані спокійно проаналізувати проблему, відділити емоції від фактів.
Це на кінець провадить до п'ятої фази - порозуміння, яка дозволяє розглянути взаємні інтереси, що в свою чергу уможливлює взаємні дії та співіснування.
Звичайно це є модель ідеальної суперечки, після якої є можливим подальше функціонування. Але дуже багато є таких конфліктів в яких співпраця була розірвана в кульмінаційній фазі, а її продовження є лише можливим в залі суду при допомозі адвокатів як посередників сторін.
Конфлікти в організації
Співвідношення особливостей формальних та неформальних груп
Параметри |
Тип групи |
|
Формальні |
Неформальні |
|
Виникнення групи |
Штучно створені |
Стихійно посталі |
Спосіб об'єднання людей |
Знеособлено-професійний |
Емоційно-особистісні |
Призначення групи |
Виконання функцій |
Задоволення потреби у спілкуванні |
Структура групи |
Ієрархічно-функціональна |
Потенційно рівноправна |
Управління групою |
Владне |
Авторитетно-л лідерська |
Поведінка членів групи |
Формально-статусна |
Вільно-рольова |
Регуляція поведінки |
Інституційно-нормативна |
Ціннісна |
Реальне життя організації - це складний клубок виробничих, організаційно-управлінських та міжособистісних відносин. Ці відносини охоплюють особистості співробітників загалом, але між ними ніколи не існує повної взаємної узгодженості. Жодна організація, навіть найславетніша, не може бути уявлена, як відмінно налагоджений механізм годинника. Організація хоча і є машиною, але це специфічна соціальна машина, де рушійними силами та джерелами життєвої енергії є реальні люди з притаманними їм чеснотами та недоліками, пристрастями та інтересами. Організація лише вводить цю енергію у певне оформлене річище, але не може повністю викоріняти суперечливість людської натури та міжособистісних відносин. Водночас сама якість протиріч є величиною, залежною від якості організації.
Протиріччя існують завжди і на всіх рівнях - всередині особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями тощо. Проте форми прояву цих протиріч та способи їх розв'язання можуть бути найрізноманітнішими. Протиріччя можуть розв'язуватися цілком "природним" шляхом -через розв'язання посталих питань. Але часто гострота протиріч набуває такої сили, коли вони починають набувати форми конфліктів.
Якщо спитати будь-яку людину, чи знає вона, що таке конфлікт, кожний напевне відповість "так" і негайно почне наводити найрізноманітніші приклади, починаючи від сімейних конфліктів і закінчуючи міжнародними (війни). Причому у більшості випадків згадування конфліктів відбувається у вигляді описання типових форм поведінки у конфліктних ситуаціях (розмови у підвищених тонах, бійки, грюкання дверима тощо).
Як правило, в організаціях і керівники, і рядові співробітники розглядають конфлікт як явище суто негативне. 1 справді, конфлікт - це завжди зупинення та розрив нормальних, усталених відносин та виробничих процесів. Тому більшість керівників прагнуть того, щоб не допустити виникнення конфлікту або загладити, пом'якшити його перебіг на момент його виникнення. Як правило, це призводить до того, що протиріччя зберігаються, але "тікають у підпілля" й набувають форми хронічної напруженості та потенційного конфлікту.
Сучасна психологія, соціологія, теорія управління та менеджменту приділяють велику увагу теорії конфлікту. "Насправді, якщо наше розуміння нинішнього стану психології наближається до правильного, то проблема людини - це в кінцевому підсумку дослідження конфліктів та парадоксів" (Т.Пітерс, Р.Уотерман). Впродовж багатьох десятків років переважало вульгарне, спрощене соціологічне уявлення, буцімто причина конфліктів полягає виключно у нестачі чого-небудь для людини та в неправильному розподілі ресурсів. Типовим прикладом такого вульгаризаторського підходу є праця Л.Козера "Функції конфлікту", в якій він стверджує: "Конфлікт у власному розумінні слова є боротьба, що виникає через дефіцит влади, статусу чи коштів, необхідних для задоволення цінностей та домагань, і така, що передбачає нейтралізацію, утискування чи знищення цілей противника"1.
Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відмінностей. Безпосередньою же причиною виникнення конфліктів є ставлення людей до зіткнення відмінностей.
Квінтесенцією такого конфліктного ставлення є відомий вислів: "Є дві точки зору -моя та хибна".
1
Coser
L.
The
functions
of conflicts:.
- Glencoe,
1956. - Р. 100.
Справді, конфлікти можуть викликатися якими завгодно відмінностями. Так, наприклад, у сімейному житті можуть виникати конфлікти через незбіг побутових звичок, так само добре відомі конфлікти, викликані відмінностями у думках про що-небудь (переглянуту кінострічку, політичного лідера тощо), часто-густо конфлікти виникають через незбіг етнокультурних традицій та стереотипів.
За умов організації конфлікти можуть виникати з будь-якого приводу, але все ж таки переважне значення мають конфлікти, викликані наявністю суперечливих виробничих та особистих інтересів у співробітників.
Існує кілька класифікацій конфліктів в організаціях. Найбільш продуктивною є класифікація за безпосередніми причинами:
Інформаційні причини:
відсутність або брак інформації;
хибна інформація;
відмінності у розумінні важливості інформації;
відмінності в інтерпретації (тлумаченні) інформації;
відмінності в порядку та способах оцінки інформації.
Конфлікти інтересів:
протиріччя інтересів учасників;
протиріччя виробничих інтересів;
протиріччя психологічних (особистісних) інтересів.
Конфлікти під час спілкування:
виразні емоції;
хибне, упереджене тлумачення та схильність до стереотипів;
слабко налагоджений зв'язок ("розмова різними мовами");
часто повторювана негативна поведінка.
Організаційно-структурні конфлікти.
негативні поведінка та ставлення, що стали повсякденними;
відсутність рівності в керівництві, володінні та розповсюдженні ресурсів;
нерівність у питаннях влади та авторитету;
існування фізичних, географічних та інших чинників навколишнього середовища, які гальмують співробітництво та взаємовідносини;
"цейтнот", відсутність необхідного часу.
Конфлікти систем (ієрархії) цінностей:
відмінності в критеріях оцінки ідей та поведінки;
істотні розбіжності в цілях та ідеалах;
відмінності в способі життя, в ідеології та релігії.
Виявлення реальних причин конфлікту є першим найнеобхіднішим кроком до його подолання. Але частенько буває складно розпізнати сам факт наявності конфлікту. Можна виокремити чотири головних форми його перебігу.
1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражене, емоційно насичене зіткнення індивідів у групі. Такий конфлікт є очевидним, але за розпаленням пристрастей буває дуже важко виявити його реальні причини.
Типові викривлення поведінки у відкритій формі конфліктів:
позиція "мені давно все ясно" - принципове небажання зрозуміти партнера, негативна емоційна реакція на будь-які дії партнера, упередженість думки та стереотипізація;
"подвійна етика" - власні вчинки оцінюються як відкриті та допустимі, а вчинки опонента - як нечесні та недозволені;
"ілюзія власної шляхетності",
пошук "скалки" в чужому оці, що виявляється у приписуванні негативних якостей, навіть не пов'язаних з причинами та змістом конкретного конфлікту.1
2. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш розповсюджена форма конфлікту в організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Часто-густо такі конфлікти можуть тривати впродовж років, знаходячи вираження в різних "залаштункових" іграх та інтригах, отруюючи життя організації й не отримуючи свого розв'язання. Як правило, розв'язання таких конфліктів відбувається або в результаті негласної перемоги одного (хоча часто-густо й на шкоду інтересам організації), або в результаті переведення такого конфлікту у відкриту форму.
"Моє партнерство з Енді не було щасливим. Ми намагалися приховати наші розбіжності від персоналу, але діти завжди знають, коли їхні батьки лаються. Після чотирьох років дедалі глибшого розладу агенцію почало розколювати на дві фракції'.
3. "Сліпий" конфлікт. При цій формі один або обидва учасники взагалі не усвідомлюють його наявності. У першому випадку один стає об'єктом нападок з боку опонента (противника), але не сприймає ситуацію як конфліктну. У другому випадку, дуже поширеному на підприємствах з кепською організацією, конфлікт виникає у результаті
'
Мелибруда Е.Я. Я - ты
- мы.
М.: Прогресе, 1986.
2 Огилви Д. Откровения рекламного агента. - М.: Финстатинформ, 1994. - С.100.
неузгодженості та суперечливих управлінських рішень, але самі керівники цього не бачать, тобто конфлікт існує на рівні можливості виконання рішення. Характерною особливістю "сліпого" конфлікту є те, що про нього знають усі, крім тих, хто безпосередньо його породжує та бере в ньому участь. Наявність такого конфлікту на виробництві звичайно призводить до повної втрати керівництвом авторитету, деморалізації співробітників (співробітники або припиняють щось робити, або звільняються з цієї організації).
4. "Невідомий" конфлікт. Ця форма конфлікту виникає тоді, коли реальні протиріччя "замазуються", затушовуються або взагалі не усвідомлюються людьми. На поверхні відносин залишається тільки слабко виражена неприязнь. Така ситуація сама по собі є конфліктогенною, коли відкритий вибух та протистояння можуть виникнути з будь-якого приводу, а то й узагалі без приводу.
Залежно від типу, форми, важливості самого конфлікту, від своїх власних статусно-рольових позицій, індивідуальних особливостей та резервів (як психологічних, так і матеріапьно-фізичних), кожний учасник конфліктної ситуації обирає той чи той тип поведінки. На жаль, у реальному житті більшість з нас цей вибір здійснює несвідомо ("якось та буде"). У ситуаціях, коли опонент є більш досвідченим або психологічно сильнішим, вибір типу поведінки нав'язується опонентом, він починає маніпулювати своїм противником і в такий спосіб досягає тих цілей, які висував перед собою. Ще один поширений варіант вибору типу поведінки - наші звички та стереотипи. Якщо людина кілька разів домагалася бажаного у конфліктній ситуації, поводячи себе певним чином (наприклад, грюкнувши кулаком по столівці), вона починає переносити цей варіант поведінки на всі інші конфлікти. Причому згідно із законами психологічного захисту вона витісняє із своєї свідомості всі свої невдачі і продовжує стереотипно реагувати навіть у тих ситуаціях, де цей тип поведінки завдає всім тільки шкоди.
Досі ми описували конфлікт, не аналізуючи його учасників, хоча при цьому неявно спиралися на модель безпосереднього зіткнення двох осіб. Реально ж конфлікт може розгортатися між двома суб'єктами незалежно від того, хто саме репрезентує якості цих суб'єктів. З цієї точки зору можна виокремити такі типи конфліктів.
1. Внутрішньоособистісний конфлікт, де сторонами, що конфліктують, є різні компоненти духовної структури людини, причому це можуть бути компоненти одного рівня, наприклад, у ситуації боротьби мотивів або зіткнення двох життєвих принципів. Але конфлікт усередині особистості може виникати і при зіткненні різнорівневих компонентів.
Саме такий тип конфліктів найбільш докладно вивчено та описано в психоаналітичному напрямку (З.Фрейд, К.-Г.Юнг, К.Адлер, К.Хорпі). Внутрішньоособистісні конфлікти становлять дуже важливу проблему і в житті підприємців. Але вони, як правило, пов'язані з істотними відмінностями між інтересами справи (які виражені в самій позиції бізнесмена) та мотивами і ціннісними орієнтаціями, пов'язаними з повсякденним, життям поза межами бізнесу.
2. Діадний конфлікт. Це найбільш поширений тип міжособистісного конфлікту, де в ролі учасників постають дві особи, кожна з яких є суб'єктом - носієм певних цінностей, інтересів та думок. Саме діадний конфлікт відрізняється емоційною запальністю та напруженістю і перебігає, як правило, у відкритій формі. Найчастіше він виникає на грунті особистих симпатій-антипатій, але за умов організації стосунки між людьми завжди виявляються тісно переплетеними з діловими, кар'єрними та іншими інтересами. Інколи особиста антипатія неправомірно переноситься на розв'язання ділових питань і, навпаки, об'єктивне протиріччя виробничих питань набуває неправомірного особистісного забарвлення. В організаціях однією з найпоширеніших причин виникнення діадних конфліктів є порушення норм статусно-рольової поведінки. У психології ця ситуація отримала назву "конфлікт рольового очікування".
Внутрішньогруповий конфлікт. Як учасники конфлікту постають усі члени соціально-психологічної групи. Причому, приєднуючися до тієї чи тієї сторони, люди утворюють мікрогрупи (угруповання), які у процесі самого конфлікту діють як єдиний суб'єкт. Внутрішньогрупові конфлікти звичайно зароджуються двома шляхами: або діадний міжособистісний конфлікт переростає діадні рамки і залучає до себе всіх членів групи, створюючи нестерпну психологічну атмосферу, або в результаті незбігу принаймні двох точок зору з приводу розв'язання ділового питання (групового завдання). В останньому випадку конфлікт може відігравати вельми позитивну роль - роль каталізатора пошуку нових ідей та рішень.
Міжгруповий конфлікт, який виникає всередині організацій як результат поганого керівництва, коли функції двох або більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або не стикуються за результатами. У таких ситуаціях обов'язково відбувається утискування інтересів відділів. Часто можна спостерігати, як співробітники забувають про свої міжособистісні проблеми і об'єднуються у справді монолітну групу, що відстоює свої інтереси. Така ситуація є надзвичайно небезпечною для керівника: або він змушений відстоювати інтереси колективу перед вищим керівництвом і тим самими
увіходити з ним у конфлікт, або він відмовляється репрезентувати інтереси колективу й тоді потрапляє в ситуацію групового неприйняття та обструкції.
5. Міжорганізаційний конфлікт. По суті, цей тип конфлікту розгортається як конкуренція між організаціями. Тут ми відзначимо тільки одну особливість, а саме: як правило, носіями та виразниками цього конфлікту є власники та керівники вищої ланки. Рядові співробітники дуже рідко втягуються в такий конфлікт, але це можливо й буває дуже продуктивно на короткочасний період необхідності мобілізації зусиль та здібностей всіх співробітників.
Відмінності конфліктів за формами, різновидами, учасниками, типами поведінки та причинами, що їх викликають, дають можливість аналізу особливостей та специфіки самої конфліктної ситуації. Виходячи з такого аналізу, можна обирати адекватний спосіб врегулювання конфліктів.
Так, шляхи врегулювання конфліктів безпосередньо залежать від причин, що їх викликали.
Інформаційні конфлікти можливо розв'язати такими шляхами:
через досягнення домовленості про те, яку інформацію вважати важливою;
домовившися про способи збирання інформації;
через розробку загальних критеріїв оцінки інформації (для всіх учасників);
через використання посередників, допомоги "третьої сторони", для погляду на конфлікт ззовні та виходу з безвихідних ситуацій.
Конфлікт інтересів вимагає в першу чергу зосередити увагу на інтересах (як своїх, так і опонента), а не на позиціях сторін:
шукати об'єктивні критерії;
розробити рішення, які відповідають потребам усіх сторін-учасниць;
спробувати виробити якомога більше варіантів рішення;
розробити систему "розміну інтересів", щоб задовольнити інтереси різної важливості.
Конфлікти при спілкуванні розв'язуються, якщо учасники (або принаймні одна сторона) цього конфлікту:
стежать за проявом емоцій;
дотримуються правил (спільно вироблених) взаємодії (наприклад, правил належної поведінки);
заохочують вираження емоцій у пристойний спосіб;
демонструють розуміння опонентів і прагнуть досягнення взаєморозуміння;
поліпшують кількісні та якісні аспекти "зв'язку" між опонентами;
блокують повторення негативної поведінки опонентів шляхом зміни пошуків врегулювання;
заохочують у опонентів бажання розв'язати проблему, використовуючи при розв'язанні тільки позитивні засоби.
Організаційно-структурні конфлікти вимагають розв'язання таких завдань:
чітко визначити (вточнити) ролі та ясно їх розподілити;
покласти край негативній поведінці;
перерозподілити володіння ресурсами;
встановити справедливий та взаємно прийнятний спосіб розв'язання конфліктів;
перетворити процедуру вироблення рішень у позиційній боротьбі на досягнення угоди на грунті інтересів;
вдосконалювати засоби, використовувані опонентами (менше тиску, більше переконання);
змінити фізичне та географічне взаємне розташування опонентів (наблизити їх один до одного або віддалити один від одного);
змінити способи тиску на опонентів зовні;
перебороти "цейтнот".
Конфлікт систем (ієрархії) цінностей вимагає перегляду оцінки та порівняння різних систем цінностей шляхом:
уникання своїх формулювань проблем ієрархії цінностей опонентів (не нав'язувати свого розуміння);
дозволу опонентам погоджуватися та залишатися при своїй думці;
створення сфер впливу, в яких домінують загальновизнані цінності;
відшукання "надмети", яка відповідає інтересам усіх опонентів.
Аналізуючи конфлікт як соціально-психологічне явище, можна виокремити як негативні, так і позитивні аспекти (наслідки).
Негативні аспекти конфлікту:
він ставить під загрозу інтереси учасників;
часто ставить під загрозу організаційну структуру (підприємство);
часто перешкоджає здійсненню швидких змін та реформ;
переростає в насильство та жорстокість;
позбавляє підтримки;
змушує людей та/або організації зайняти широко оприлюднені позиції, які згодом (з причини їх оприлюднення) важко змінити або відмовитися від них;
є причиною розладу серед тих, хто потребує об'єднання й навіть бажає його;
перешкоджає розвиткові коаліційних та внутрішньогрупових зв'язків;
знижує репутацію та позбавляє довіри;
має ефект "снігової лавини";
потребує марного витрачання енергії та ресурсів;
настільки змінює пріоритетні завдання, що це ставить під загрозу інші інтереси.
Позитивні наслідки конфлікту:
він забезпечує єдність поглядів;
викликає у учасників почуття схожості та спільності, оскільки учасники можуть виявити однакові або схожі інтереси, прагнення до однакових цілей, духовних ідеалів, використання ідентичних засобів. Учасники можуть відчути настільки велику схожість один з одним, що це може стати підґрунтям для укладання різних формальних та неформальних союзів між ними;
сприяє об'єднанню осіб та груп, які сповідують однакові погляди;
тимчасово відкладає на потім інші конфлікти;
сприяє виокремленню першочергових завдань;
слугує випускним клапаном, який дозволяє звільнитися від негативних емоцій і діяти при цьому конструктивним та безпечним чином;
є свідченням того, що скарги та/або пропозиції потребують простого вираження, обговорення, розгляду, розуміння, поваги, підтримки, приведення у відповідність до законності і розв'язання;
сприяє встановленню корисних відносин з іншими учасниками;
стимулює вироблення ефективних заходів щодо запобігання конфліктам та їх розв'язання.
Конфлікт - це не просто руйнівник посталих систем діяльностей та відносин, це енергетичне поле, в якому народжуються нові ідеї, структури та цінності.
Причини конфліктів
Конфлікти виникають з багатьох причин. Основними причинами конфліктів можуть бути: обмеженість ресурсів, які треба розподіляти; взаємозалежність завдань; розбіжності в цілях, уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, сировину, людські, грошові ресурси між різними групами, щоб найефективнішим шляхом досягти цілей організації. Виділення великої частки ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі означатиме, що інші можуть одержати меншу. Люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність розподіляти ресурси майже завжди призводить до різних конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежить при виконанні завдання від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низький рівень продуктивності своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу за те, що та не взяла вчасно на роботу нових робітників, в яких відчували крайню потребу. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності у цілях. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розподіляються на підрозділи. Це трапляється тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі й можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві найбільш різноманітного і широкого асортименту продукції, тому що це підвищує конкурентоспроможність організації і збільшує обсяги збуту.
Одначе цілі виробничого підрозділу, які виражаються у категоріях "витрати -ефективність" досягти легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічно відділ збуту забажає купити великі обсяги сировини та матеріалів, аби зменшити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може скористатись грішми, взятими під товарно-матеріальні запаси та інвестувати їх для збільшення загального доходу підприємства.
Розбіжність в уявленнях і цінностях - поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї точки зору водночас як керівник вважає, що підлеглий має право висловити свою точку зору лише тоді, коли його запитують, і беззаперечно робити те, що від нього вимагають. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо їх керівник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, різниця в цінностях, ймовірно, викличе конфлікт.
Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес і техніка), а також між адміністративним і медичним персоналом у лікувальних закладах.
Розбіжності у манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності можуть збільшувати можливість конфлікту. Люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість, готові суперечити кожному слову, створюють атмосферу, яка приховує в собі багато потенційних конфліктів. Дослідження показують, що розбіжності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці, соціальних характеристиках зменшують рівень взаєморозуміння між представниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію. Інші проблеми передачі інформації, які можуть викликати конфлікти, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції усіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємопротилежних вимог до роботи. Ці проблеми виникають чи поглиблюються через нездатність керівників розробити і довести до уваги підлеглих точне визначення посадових обов'язків.
Комунікаційний конфлікт виникає тоді, коли не зважуються на встановлення "зворотних зв'язків" з керівником, тобто ніхто не звертає увагу шефа на його помилки. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Той, хто ніколи не почує слів визнання, залишиться невпевненим. "Яка думка виникає у вашій голові, коли вранці ви знаходите у своїй поштовій скриньці листа, адресованого вам особисто керівником компанії?".
Відповідь: "Або звільнення, або підвищення". Це відповідь працюючих на підприємстві з недостатньо розвиненими комунікаційними зв'язками. Такий стан є сприятливим для конфліктів.
До комунікаційних конфліктів належать значні непорозуміння, неправильна інтерпретація певної інформації. Керівник постійно повинен ставити собі запитання: "Чи правильно мене зрозуміли?" Якщо відповідь "Ні", то він сам винен у цьому. Лише той, хто передав інформацію, добре знає, що він передав.
Управління конфліктом
Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання організації в цілому. Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньому. Жити й працювати разом непросто, цьому необхідно спеціально вчитися.
Сам по собі конфлікт не підсилює й не робить слабшою організацію. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і розростався.
Виділяють кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією, їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.
До структурних способів належать: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
1. Роз'яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що повинні бути досягнуті, хто дає і одержує різноманітну інформацію, повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури й правила.
Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів.
Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.
4. Структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премією, визнанням або підвищенням.
До міжособистісних способів розв'язання конфліктів належать: ухиляння, згладжування, примушення, компромісу та розв'язання проблеми.
Ухиляння. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.
Згладжування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитись, тому що "всі ми - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна". "Згладжувач" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, вони часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.
Примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.
Розв'язання проблеми. Цей стиль є визнання існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.
Як поводити себе в конфліктній ситуації
Як поводити себе в конфліктній ситуації? Як діяти? Тут навряд чи можливі конкретні вказівки, чимало залежить від того, який конфлікт і які люди беруть у ньому участь. Водночас у більшості з нас, особливо у керівників, для котрих конфліктні ситуації є повсякденним явищем, виробляється певна манера чи стиль дій при виникненні конфлікту. Ця поведінка частково залежить від характеру, частково - від виховання, нашого досвіду, знання, вміння справлятися з конфліктом.
Знання ефективної поведінки у конфлікті дасть можливість керівникам вийти з конфлікту з найменшими збитками або навіть позитивними рішеннями чи наслідками.
Такою ефективною поведінкою у конфлікті є стиль співробітництва. Незважаючи на те, що існує багато можливих шляхів співробітництва при вирішенні конфліктних проблем, їх можна поділити на сім етапів.
Визнаєте наявність конфлікту. Як не дивно, але це буває зробити найважче. У людській натурі, на жаль, є така риса: терпіти нестерпне і не визнавати очевидне. Треба вголос відкрито і чесно заявити про наявність конфлікту. Це відразу звільнить атмосферу від непорозумінь й відкриє шлях до процесу переговорів.
Домовтесь про процедуру. Якщо наявність конфлікту визнана і видно, що він не вирішиться відразу, то домовтесь, де, коли і як ви почнете спільну роботу з його розв'язання. Це, між іншим, уже є якоюсь мірою домовленість, тобто крок у потрібному напрямку.
Окресліть конфлікт. Головне завдання полягає у тому, щоб разом визначити конфлікт у колі тієї проблеми, яка підлягає врегулюванню. Обидві сторони повинні сказати, в чому вони вбачають конфлікт, які почуття це у них викликає і, особливо, як кожна сторона оцінює свій "внесок" у конфліктну ситуацію.
Проаналізуйте всі можливі варіанти розв'язання конфлікту. Широковідомий метод "мозкової атаки", коли всі члени групи без перешкод і спонтанно подають будь-які, навіть на перший погляд недолугі пропозиції. Усі ідеї реєструються, але не критикуються. Мета одна - напрацювати якомога більше варіантів розв'язання завдання. Будь-яка ідея може після обговорення виявитися плідною, а може, навпаки, бути настільки неприйнятною, що це об'єднає сторони в її запереченні.
Досягніть погодження. Тут треба обговорити й дати оцінку усім пропозиціям, а потім вибрати найбільш прийнятну. Вона має враховувати вимоги обох сторін, тобто бути узгодженням. Фахівці у галузі проведення переговорів радять після врегулювання розбіжностей створити документ. Це може бути резолюція, меморандум, узгодження, але його мета одна - документально зафіксувати зобов'язання сторін.
Впровадження прийнятого рішення у життя. Інколи заходи щодо здійснення рішення включають у заключний документ переговорів. Важливо, щоб було зрозуміло і чітко викладено, що треба зробити, де, коли та хто повинен робити. Виконання заходів щодо врегулювання конфлікту бажано розпочинати якомога швидше після того, як досягли погодження.
7. Дайте оцінку прийнятому рішенню. При розробці навіть найбільш вдалого узгодження з врегулювання конфлікту можуть залишитись незадоволені або скривджені. У житті це виявляється в особистих розмовах "в кулуарах" між переговорами. Дайте їм можливість сказати про це відкрито. Запитайте кожного з них: "Наскільки вас задовольняє хід переговорів чи рішення? Чи не почуваєте ви, що вам нав'язують чиєсь готове рішення? Як ви думаєте, чи були досягнуті взаємні переваги? Що вам сподобалось у рішенні над усе? А що менше? Що, з вашої точки зору, треба було б включити у рішення додатково? Що треба зробити на наступній зустрічі, щоб поліпшити ситуацію та стосунки сторін?"
Наука і практика напрацювали деякі загальні рекомендації для полегшення досягнення мети. Ось вони.
Створюйте атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін, а потім на початку кожної наступної доцільно провести кілька хвилин у доброзичливій неофіційній розмові. Намагайтесь бути чіткими і зрозумілими при спілкуванні. Підготуйтесь до переговорів найретельніше. Завчасно приготуйте заяви, креслення, схеми, щоб уся інформація дійшла до адресата швидко й без перекручень.
Стримуйте свої емоції. Вони відіграють важливу роль у процесі розробки рішення й лежать в основі так званого "дару переконання", котрим володіють чудові оратори. Однак їх необхідно тримати під контролем, інакше потерпатиме логіка.
Будьте відкритими для нової інформації. Під час переговорів слід бути уважним навіть до дрібниць. Найпростіший спосіб одержання інформації- це ставити запитання. Але є й інший, котрий часто забувають, - давати інформацію.
Енергійно досягайте своїх цілей. Кожен має значно більше енергії, ніж усвідомлює. Тому ми часто погоджуємось, вважаючи, що не в змозі опанувати ситуацію чи розв'язати проблему.
Визначайте крайній термін рішення. Якщо не визначити певного терміну, переговори з конфлікту можуть тривати надто довго, поглинаючи увесь наявний час.
Із усіх шляхів співробітництво - найтрудомісткіший. Неприйнятним він здається тому, хто вважає, що його єдина мета в конфлікті - "відкусити від пирога" якомога більше, випередивши при цьому опонента. В ідеальному випадку конфлікт сам показує шлях чи стиль поведінки, і ми підкоряємось цим вказівкам. Усе залежить від ситуації і того, чи правильно ми її розуміємо. Якщо ні мета, ні стосунки не є для вас особливо важливими, найобачнішим буде стриматися, ухилитися від конфлікту. Все ж, коли важливими для нас є мета і стосунки з опонентом, без процесу співробітництва в тому чи іншому вигляді не обійтись.
Слід враховувати і те, що конфлікт може бути вирішений в атмосфері "найбільшої діловитості". Насправді сторони залишились незадоволеними, хоча на рівні "раціо" загальне рішення знайдене, але залишились емоції. Таким чином, зовсім усунути та загладити конфлікт неможливо. Одначе керівник може значно підвищити шанси спільного розв'язання конфлікту, якщо при обговоренні конфлікту він своєю поведінкою дає зрозуміти, що вважає конструктивний конфлікт нормальним явищем, і, беручи участь в його вирішенні, виступає не як домінуюча сила, а нарівні з усіма.
Досі йшлося про те, як розв'язати конфлікт. Але ж більшості конфліктів можна запобігти. Треба лише дотримуватися деяких правил.
Визнавати одне одного.
Слухати, не перебиваючи.
Показувати розуміння ролі іншого.
Зрозуміти, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому почуває.
Чітко формулювати предмет обговорення.
Знаходити загальні точки зору.
З'ясувати, що вас роз'єднує.
Після цього знову проаналізувати зміст конфлікту.
9. Шукати спільне рішення.
10. Прийняти спільне "комюніке". Як бачимо, деякі з цих правил перегукуються з правилами поведінки при розв'язанні конфлікту. Це свідчить про їх універсальність.
Існує чимало помилок, що допускають опоненти при обговоренні конфлікту, яких треба уникати. Це такі:
партнер висуває як помилку іншого свою власну;
партнер не розкриває повністю свої потреби та очікування;
партнер викликає на "двобій";
поведінка партнера визначається виключно тактичними міркуваннями;
партнер ховається за "виробничою необхідністю";
партнер наполягає на визнанні своєї влади;
партнер згадує найбільш слабкі місця опонента, старі кривди.
Висновок
Якщо добре знати все про конфлікт - причини та ВИДИ, процес конфлікту, можливі стилі поведінки у конфлікті, їх переваги й недоліки, етапи управління конфліктом, - можна спрямувати конфлікт у позитивному напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти хороших результатів.
Джерело: Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініон Г.Ф. Менеджмент організації. - К, 2001
Прозірна 1.01
Структура курсу "Розв'язання конфліктів"