7.Целеполагание в системе уп. Построение типового «дерева целей» управления организацией. Место и значение системы уп в обеспечении главных целей организации.
Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.
Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
собственники, владельцы фирмы;
сотрудники фирмы;
клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
деловые партнеры фирмы;
общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.
Далее:
задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;
разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;
проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.
Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.
Социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом. Основным методом представления целей является метод структуризации целей и построения “дерева целей”, по функционально-целевому признаку как наиболее распространенному.
Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".
Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.
Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.
Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.
Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.
Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.
Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится
«сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.
Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.
|
|
|
|
Системы управления – это совокупность форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения
В рамках организационной структуры различают следующие системы управления.
1. Линейная система.
Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций.
Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему , решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.
Линейная система имеет несколько уровней руководства, при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции.
Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью.
Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.
Достоинства системы:
1) невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;
2) полная ответственность руководителя за результаты работы;
3) обеспечение принципа единоначалия;
4) четкое распределение обязанностей и полномочий;
5) оперативный процесс принятия решений;
6) простота;
7) возможность поддерживать дисциплину;
8) стимулирование развития компетентности.
Недостатки:
1) эффективность только для малых организаций;
2) сложность координации процессов производства и управления;
3) необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями и высокой квалификацией;
4) негибкость, жесткость;
5) неприспособленность к дальнейшему росту - новым целям, задачам;
6) перегруженность обязанностями, ответственностью;
7) сдерживание инициативы молодых руководителей.
2. Функциональная система.
Функциональная система характеризуется передачей управленческого воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать.
Данная система основана на разделении труда в аппарате управления.
Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.
Функциональная система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом. В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями. Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.
Преимущества:
1) уменьшение времени на прохождение информации;
2) специализация деятельности руководителей;
3) меньшая загрузка высшего руководства;
4) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
5) улучшение координации в функциональных областях.
Недостатки:
1) размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;
2) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;
3) борьба функциональных руководителей за приоритетность;
4) неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
5) недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
6) возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;
7) сложность контроля.
Функциональная система управления может быть централизованной и децентрализованной.
- Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.
- При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.
3. Линейно – функциональная система.
Линейно – функциональная система формируется в результате синтеза линейного и функционального управления.
Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.
Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.
Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.
Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества:
1) специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.
2) Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;
3) сокращается время на решение технологических вопросов;
4) при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;
5) разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;
6) создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.
К недостаткам таких структур относятся:
1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;
2) передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;
3) крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно
- технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;
4) руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;
5) система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.
4. Линейно – штабная система.
Эта система основывается на линейной системе руководства.
С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления.
Достоинства:
1) сохраняет преимущества линейной системы;
2) обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения высококомпетентного персонала;
3) повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.
Недостатки:
1) увеличение процесса принятия решений;
2) возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;
3) безответственность штабных работников за реализацию своих решений;
4) личные амбиции членов штаба;
5) при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.
5. Матричная система.
Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу.
Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.
Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.
Формирование проектной группы проходит такие стадии:
1) подбор участников;
2) период врабатываемости;
3) период нормального функционирования;
4) период реорганизации;
5) расформирование.
Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается. Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.
Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам.
Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии.
Достоинства:
1) сохраняет преимущества линейно – функциональной системы;
2) нацеливает на взаимную согласованность работы всех подразделений для достижения цели проекта;
3) упрощает координацию выполнения работ;
4) формирует предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций;
5) вырабатывает гибкость в организации;
6) служит преодолению бюрократических препятствий в работе ведущих специалистов;
7) налаживает хорошие связи между группами специалистов вследствие работы с двумя начальниками;
8) дает возможность производить кадровые изменения и не загружать персонал долгосрочными заданиями в следствии относительной автономности;
9) способствует тому, что результаты различных направлений деятельности могут привести к принятию творческих решений.
Недостатки:
1) временность коллектива;
2) нарушение принципа единоначалия ( двоевластие, подчиненность функциональному отделу и проектной команде одновременно);
3) сложность взаимоотношений – в сработанности, совместимости и т.п.;
4) возникновение конфликтов вследствие различной ориентации начальника;
5) проблемы с распределением ресурсов;
6. Комитетная система.
Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной задачи.
Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменяться опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.
Достоинства:
1) выработка коллективных рекомендаций ;
2) повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;
3) одновременное получение новой информации;
4) экономия рабочего времени руководителей;
5) прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.
Недостатки :
1) сравнительно медленный процесс принятия решений;
2) участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные возможности других;
3) разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.
7. Дивизиональная система.
Дивизиональная система управления появилась в 20-е годы ХХ века.
Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы. Такой подход способствует повышению гибкости производства и оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость, получают хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.
Достоинства:
1) ориентация на конечный продукт;
2) создание условий для принятия творческих решений;
Недостатки:
1) ориентация только на данный продукт;
2) возможные конфликты из-за ресурсов;
3) дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;
4) замедленность технической политики;
5) решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;
6) усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;
7) увеличение затрат на содержание аппарата управления.
Виды организационных структур управления.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: – линейные (административное подчинение); – функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); – межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами – президентом, вице-президентом) – совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.
Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса: – хороший состав управленцев; – хороший план дела; – хорошие вкладчики; – хороший совет директоров.
Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.
Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.
Типы организационных структур
В зависимости от характера связей между подразделениями организации
различают следующие типы организационных структур: линейную,
функциональную, линейно- функциональную и матричную.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть
устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Идея
состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура
управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает
двойное подчинение для исполнителей.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и
недостатки.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в
значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя
линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в
подчинении главного линейного руководителя.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя
специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты
и недостатки.
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух
видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-
целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение
определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья
организации.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление
по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,
снабжение.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а
линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть
сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как
будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои
преимущества и недостатки.